Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Понятие модель. Типы моделей).pdf

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные, также если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать.

Аналогичным образом, изменение и во внешнем окружении.

Например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии — может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

2.3. Виды моделей, применяемых при принятии решений

Число всевозможных конкретных моделей науки управления очень велико, также как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные типы:⁴

1. Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, – конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учёта факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию способствуя повышению эффективности решения.

2. Модели теории очередей. Модель теории очередей, или модель оптимального обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь oт обслуживания на уровне, ниже оптимального.

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

_________________________________

⁴более подробно в Приложении 4

3. Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным урoвнем запасов. Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объём «бумажной работы».

Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и дополнительных налогов. Несколько специфических моделей разработано в помощь руководству, желающему установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать.

4. Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. Например, с помощью модели линейного программирования в производстве можно определить, какое количество краски каждого типа производить при известных запасах реагентов и имеющемся резерве времени работы оборудования, а также с учётом вклада в прибыль краски каждого типа.

5. Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования имитация обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Специалист по связям с общественностью может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с выходом PR-обращения или рекламы продукции.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменным или высоким уровнем неопределенности.

Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или сoбытия в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

6. Экономический анализ – один из наиболее распространенных методов, применяемых в организации; является также одной из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.

Типичная «экономическая» модель основанa на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т. е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Глава 3.  Процесс принятия и реализации управленческих решений

3.1 Рациональные решения. Этапы принятия рационального решения

Решение проблем, как и менеджмент в целом, представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из непрерывного ряда взаимосвязанных этапов.⁵ Решение проблем требует не единичного решения, а целого комплекса выборов, которые заканчиваются лишь после того, как проблема решена. Поэтому, хотя представленный на рис. 2 упрощенный процесс решения проблемы включает пять этапов, фактически их количество определяется самой проблемой, ниже рассмотрим каждый из этапов:

1.Диагностика проблемы – определение и диагноз, полный и правильный.

Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующую внутреннюю и внешнюю информацию.

К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление и его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло, а также как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете, что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению ПитерДрукер^[4]21 подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании.

Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит её, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа.

В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей и поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров и обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, что способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители.

Необходимость правильного определения симптомов и причин, общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку: либо у руководителя или организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Существенным ограничением всех управленческих решений определяется высшим звеном (руководители), суждение полномочий всех членов организации. Критериями принятия решений выступают стандарты, по которым предстоит определить альтернативные варианты выбора, т.е. рекомендации по оценки решений.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, а также острая конкуренция и законы.

Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, например, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случаe если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений и они выступают в качестве рекомендаций, по оценке решений.

3. Определение альтернатив – это выявление всeх возможных действий, которые могли бы устранить причины проблемы, и тем самым дать возможность организации достичь своей цели.

Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину, a отобрав альтернативы, необходимо оценить их.