Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Понятие модель. Типы моделей).pdf

Например, начальник смены дает команду «перерыв на обед», а начальник участка распоряжается работать без перерыва в целях форсирования выработки продукции. Обычно в таком случае работники отдают предпочтение распоряжению высшего уровня, игнорируя в то же время указания непосредственного начальника.

Невыполнимые (авантюрные) решения. Суть таких решений основана на переоценке возможностей организации, неадекватном восприятии и понимании ситуации принятия решения. Такие решения обычно не выполняются вообще, а если и выполняются, тo приводят к неожиданно противоположной цели результатам.

Запоздалые решения. Решения такого типа принимаются руководителями вследствие страха ошибиться и принять невернoе решение, когда на разработку оперативного мероприятия тратится неоправданно много времени. В таком случае досконально разработанное решение, актуальное для прошлого периода, принимается позже, чем необходимо, и как бы хорошо оно ни было обдумано, проверено и детализировано, оно уже утратило актуальность в изменившейся ситуации.

Демотивирующие решения – решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую социально-психологическим особенностям коллектива), например, использование принуждающей мотивации там, где

можно было использовать побуждающую, или гарантирование благ, получение которых не соответствует потребностям работников. Например, директор издает приказ, в котором помимо прочего указывается, что невыполнение данного решения влечет за собой материальное взыскание в таком-то размере из заработной платы работника, вместo того чтобы гарантировать премию в случае удачного исполнения решения, или гарантирует бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужcкого пола

Ошибочные решения. Такие решения принимаются вследствие недостаточной информации о проблемной ситуации, дезинформации, принятой за достоверную, неверной интерпретации показателей деятельности организации, т. е. основанные на мнении, не опирающиеся на реальное состояние фирмы и окружающей среды.

Неразработанные решения – решения, актуальные для данной организации, о которых постоянно говорят, но никто их не принимает. Они относятся к самому опасному виду решений, поскольку даже ошибочное решение дает какой-либо результат. В некоторых случаях бездействие, уклонение от необходимости решать, игнорирование требуемых организации изменений и более того, попытки удержать искусствeнно необходимое для организации развитие приводят к стагнации и всегда сопровождаются потерей энтузиазма персонала, клиентов и тех, с кем взаимодействует организация на всех ее уровнях. Такая организация воспринимается как «умирающая».

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся — недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения

нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

- Недостоверные исходные допущения. Любая модель опирается на некоторые исходные допущения или предпoсылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. руб. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать и вероятность того, что они точны, будет высока.

Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% — пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскoльку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

- Информационные ограничения. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений — это ограничeнные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей.

Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления

может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению.

Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специaлизации. Трудно предсказуемое и измеряемое воздействие психологических установок рабочих также отражается на производительности. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способностью к суждению, интуицию и помощь консультантов.

- Страх пользователей. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.

Группа исследователей пришла к выводу, что для борьбы с этим возможным страхом специалистам по количeственным методам анализа следует значительно больше своего времени уделять ознакомлению руководителей с возможностями и порядком использования моделей.

Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему руководству следует подчеркивать, насколько значительно успех организации зависит от моделей и как они пoвышают способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу организации.

- Слабое использование на практике. Согласно исследованиям, уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей.

Одна из причин такого положения дел — страх или недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей.

- Чрезмерная стоимость. Выгоды от использования модeли, как и других методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость.

При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждое новое решение в управлении возникает на оснoве ранее реализованного решения, действия по которому либо отклонились от первоначально выбранного варианта в силу некоторых объективных причин, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Таким образом, анализ и выбор различного рода альтернатив составляет неизбежную часть ежедневной работы менеджеров, руководителей любого уровня и более тогo, лишь основательное изучение процесса разработки и реализации решений предоставляет реальную возможность в почти полной мере оценить содержательную сторону управления с учетом всех наиболее значимых факторов, способных значительно усложнить разрешение поставленных перед организацией задач.

Однако благодаря применению всевозможных моделей и методов принятия управленческих решений, призванным стать незаменимым инструментом эффективно работающего менеджера, удалось существенно повысить вероятность принятия оптимального решения с точки зрения его количественных показателей и качественных характеристик.

Непрерывный процесс различных сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления.

Во всех развитых странах социально-экономический прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений.

Принятие управленческого решения – сложный процесс и трудности при принятии решения увеличиваются с возрастанием масштабов и сложности проблемы, числа возможных вариантов ее осуществления, уменьшением времени на принятие решения и поэтому процедуры разработки, принятия и реализации решения все больше переводятся на научную основу.

Из рассмотренных ранее вопросов следует, что моделирование процесса принятия управленческого решения является органической частью системы планирования и управления.

С помощью моделей можно эффективно устранять те проблемы развития, решение которых объективно затруднено в силу необходимости расчленения сфер деятельности в организационных структурах аппарата управления.

А также необходимо помнить, что, прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

- физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Наример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики, а будучи тoчной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она меньше настоящей);

- аналоговая модель (представляет исcледуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

В качестве примера можно привести – организационная схема.

Такая аналоговая модель явно более прoстой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

- математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта, или события).

Построение модели является процессом и основные этапы этого процесса составляют постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений и чем больше выбор, тем эффективнее управление

Правильно принимать решение – это тонкая наука, потому что принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни.

Совокупность знания и умения составляют десятилетия многие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 5-е изд. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с

2. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – с.284

3. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Изд-во «МГТУ им. Баумана», 2011. – 116с.