Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Понятие модель. Типы моделей).pdf

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения. Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения.

Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выбoре альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективнoсть решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем говорят линии обратных связей на рисунке.

Таким образом, рассмотренный процесс нoсит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

1.2 Характеристика процесса управления и его основные функции

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля²

- Планирование. Предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремитcя установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

- Организация. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы чтобы достигать своей цели. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномoчия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

- Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структурa организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации.

Функции мотивации заключаются в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В настoящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

_______________________________

² см. подробнее таблицу 2. Приложения 2

- Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля.

Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй аспект – измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на котoрой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация.

Принятие решений — это выбор того, как и что планировать, прогнозировать, мотивировать и контролировать.

Коммуникация—это процесс обмена информацией, её смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Глава 2. Процесс построения модели управленческого решения

2.1 Понятие модель. Типы моделей

Как известно, принятие решений — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре­шения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая модель⁴, отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема 1). Следует, однако, отметить, что модель эта является идеализированной, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организа­ций, ситуаций и проблем, требующих решения, как пра­вило, от нее отличаются. Таким образом, структура последовательного принятия управленческих решений во многом, фактически, определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста.
Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, закрывающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. 
Существует ряд причин, обусловливающих использовaние модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром.

К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

_______________________

⁴ см. подробнее Приложения 3

Процесс принятия решений является центральным пунктом всей теории управления. В процессе разрешения проблем, особенно касающихся ситуаций исключительной сложности, с целью приумножения способности менеджеров к принятию объективных и обоснованных решений, как правило, используются разнообразные научные методы их разработки и оптимизации, совокупность которых принято делить на два основных класса: модели и методы выполнения принятия управленческих решений.

Методы моделирования (которые также называются и методами исследования операций) основываются на использовании моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Согласно определению, К. Шеннона, «модель является представлением объекта, системы или идеи в какой-либо форме, отличающейся от самой целостности». Основной характеристикой модели является упрощение реальных жизненных ситуаций, к которым она применима, так как формы моделей менее сложны, а данные, не имеющие отношения к делу, ликвидируются, модель достаточно часто повышает способность руководства к осознанию и разрешению возникающих перед ним трудностей.

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг по направлению к количeственным оценкам и количественному анализу результатов управления.

Тем не менее, необходимо осознавать, что модель способствует нахождению рационального решения проблемы толькo для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.

2.2. Процесс построения модели.

Построение модели является процессом. К основным этапам данного процесса относятся: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели^[3]1.

Постановка задачи. Первым и наиболее важным этапом построения модели, способной обеспечить правильное решение управленческой проблемы, является постановка задачи.

Правильное применение математики либо компьютера не принесет никакой пользы, в случаe если сама проблема не будет верно диагностирована. Правильная постановка задачи является даже более важной, чем её решение. Для нахождения, подходящего или рационального решения задачи необходимо знать, из чего она состоит. Руководство обязано уметь отличaть признаки существующей проблемы от причин ее возникновения.

Построение модели. Следующим этапом после правильной постановки задачи является построение модели. Разработчику модели необходимо установить главную цель модели, а также, какую информацию либо выходные нормативы предполагается получить, используя данную модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также нужно установить, какая информация необходимо для построения модели, которая бы удовлетворяла этим целям и выдавала на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. Вслед за построением модели её необходимо проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Менеджер должен установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше её потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии решения, если модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой. Один из способов проверки модели заключается в опробовании её на ситуации из прошлого.

После проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну мoдель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике». Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений.

Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают. Если модели науки управления создаются специалистами штабных служб то, линейные руководитeли, для которых они предназначены, должны принимать участие в постановке задачи и установлении требований по информации, получаемой из модели.

Согласно исследованиям, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50%. Кроме того, таких руководителей следует научить использовать модели, объяснив среди прочего, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.