Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (на примере трудового коллектива ФГУП «ПСЗ»).pdf

Наименование предприятия :Федеральное государственное унитарное предприятие «Приборостроительный завод» (ФГУП «ПСЗ»)

Федеральное государственное унитарное предприятие «Приборостроительный завод», созданное в соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 24 января 1952 года № 342-135сс, является одним из ведущих предприятий Росатома, а по ряду направлений отраслевого профиля - единственным в системе.

Компания является многопрофильным научно-производственным комплексом для производства широкого спектра электроавтоматических устройств, специальных микроэлектронных устройств, точных механических устройств и высококачественного эксплуатационного оборудования.

Основная деятельность ФГУП «ПСЗ» определяется государственным оборонным заказом в составе предприятий ядерно-оружейного комплекса страны.

Специализация:

Компания специализируется на производстве промышленной и технической продукции (ППТН), включая системы, предназначенные для радиационного мониторинга, индивидуальные приборы и комплекты, потребительские товары (ТНП) и продукцию для государственного оборонного заказа.

Гражданская продукция:

- оборудование для АЭС (Системы радиационного контроля АСРК, АСКРО, АКРБ и пр.);

- блоки детектирования и устройства Детектирования (в т.ч. интеллектуальные);

- антикоррозийные и декоративные панели; художественное литье из чугуна;

- гальванические покрытия нитридом титана и др.; декоративные покрытия;

- пломба оптическая;

- панельное домостроение, стеновые сэндвич-панели - дома «Экопан».

Виды деятельности:

- проектирование, разработка новых изделий и систем;

- разработка программного обеспечения;

- изготовление изделий и систем;

- испытание изделий, систем;

-производство продукции;

- реализация продукции;

- проведение шеф - монтажных и пусконаладочных работ;

- авторское сопровождение поставленной продукции;

- сервисное обслуживание;

- оказание услуг.

Например, лицензия на право изготовление оборудования для атомных станций. (Приложение 1).

В рамках производства у компании есть фабричные отделы и службы, которые отвечают за организацию производственного процесса. Это следующие отделы:

- главного механика;

- главного энергетика;

- главного бухгалтера;

- главного конструктора;

- главного технолога;

- оборудования и ряда других не менее важных отделов, которые прямо не влияют на производственный процесс.

---

Помимо отделов, на предприятии имеется множество служб: центральная заводская лаборатория, центральная заводская лаборатория автоматизации механизации, центральная лаборатория стандартизации и метрологии.

Все эти отделы и службы, безусловно, взаимодействуют как между собой, так и с цехами завода. Например, при необходимости изготовить какую-либо деталь из материала собственного изготовления необходимо оформить заказ в отдел главного механика, который дает распоряжение об изготовлении этой детали, а если материал является покупным, то перед оформлением заказа нужно выписать со склада необходимое количество данного материала через отдел снабжения.

2.2. Анализ мотивационных структур в особенностях индивидуального поведения сотрудников ФГУП «ПСЗ»

Поскольку производство такого масштаба очень сложно полностью проанализировать (в производстве более 4500 единиц). Будет невозможно охватить весь персонал, поэтому анализ и выводы исследования не будут надежными.

Мы будем анализировать не весь завод, а конкретный отдел - 85. В отделе 42 человека. Персонал разделен на управленческую и производственную категории.

Проведем анализ персонала по категориям сотрудников. (Таблица 2.1)

К руководителям относится начальник, зам. начальники (по производству и техническим вопросам) (4 единицы).

К специалистам относятся мастера, технологи, инструментальщики, энергетики (14 единиц).

К рабочим относятся завхоз, рабочие, подсобные рабочие (24 единицы).

Таблица 2.1

Сотрудники отдела 85 за 2012-2014 гг.

Категории	На 31.12. 2012 год, чел (%)	На 31.12. 2013 год, чел (%)	На 31.12. 2014 год, чел (%)
1	2	3	4
Руководители	4 (9%)	4 (9%)	4 (10 %)
Специалисты	18 (38%)	13 (30%)	14 (32%)
Рабочие	25 (53%)	26 (61%)	24 (58%)
Всего сотрудников:	47 (100%)	43 (100%)	42 (100%)

Результаты, полученные в таблице 2.1, представим в виде диаграммы (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Анализ сотрудников по категориям за 2012-2014 г./ед.

По данным таблицы 2.1 видно, что количество руководителей на протяжении 3 лет остается постоянным. Количество специалистов увеличилось в сравнение 2014 года с 2013 годом, но в сравнение 2014 года с 2012 годом уменьшилось. На 2012 год было 18 единиц, что составляло 38%, в 2013 году уменьшилось и составило 13 единиц или 30%, а в 2014 году увеличилось на одну единиц и стало составлять 14 единиц или 32%. Общая численность сотрудников уменьшается, если 2012 году было 47 единиц, то в 2014 – 42 единицы. Такое сокращение численности сотрудников может быть вызвано несколькими причинами, а именно: неблагоприятный психологический климат в коллективе, длительный адаптационный период, низкая заработная плата, частые конфликты в коллективе.

---

Теперь перейдем к рассмотрению состава работников по половому признаку - Таблица 2.2.

Таблица 2.2

Состав работников по половому признаку

Категории	На 31.12. 2012 год, чел (%)		На 31.12. 2013год, чел, (%)		На 31.12. 2014год, чел, (%)
	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.
1	2	3	4	5	6	7
Руководитель	-	4	-	4	-	4
Специалисты	2	16	1	12	-	14
Рабочие	8	17	8	18	8	18
Итого:	10	37	9	34	8	34

Из данных таблицы 2.2 видно, что за все 3 года количество мужчин с каждым годом сокращается, 2012 году мужчин 10 единиц, а в 2014 уже 8 единиц. Количество женщин так же уменьшается с 37 единиц до 34. Так же можно отметить, что все руководящие должности в отделе занимают женщины.

Для более полного анализа сотрудников организации проанализируем еще текучесть кадров за последние 3 года.

За анализируемый период 2012-2014 год, сотрудники не только увольнялись, но еще и устраивались в отдел на постоянное место работы. В связи с этим рассмотрим движение кадров в организации за период с 2012 по 2014 года (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Текучесть кадров за 2012-2014 гг.

Показатели	На 31.12 2012	На 31.12 2013	На 31.12 2014
1	2	3	4
Общее количество работников (чел)	47	43	42
Уволено работников (чел.)	6	8	11
Трудоустроено работников (чел.)	2	7	9
Коэффициент текучести (%)	13%	19%	26%

Согласно таблице 2.3, темпы оборота увеличиваются из года в год. Если в 2012 году оборот составил 13%, то в 2013 году он увеличивается на 6% и составляет - 19%, а в 2014 году - на 7% и составляет 26%.

Основными причинами увольнения сотрудники отмечали неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, социально-психологическим обстановкой в коллективе. Результаты опроса представим в виде рисунок 2.2.

---

Рисунок 2.2 - Причины увольнения сотрудников из отдела (за 2014 год)

Из результатов опроса видно, что более высокий процент ушедших в отставку, а именно 54% ​​(6 человек из 11), назвали причину сложной социально-психологической ситуации в команде. То есть, основываясь на этом опросе, можно сказать, что в организации существуют конфликты. Конфликты достаточно серьезны, поскольку люди либо не могли разрешить существующий конфликт, либо просто не хотели этого, что привело к увольнению.

Проведем в данном трудовом коллективе тест на определение типа мотивации. Воспользуемся тестом определения «Типа темперамента по кругу Айзенка». В тести приняли участия все сотрудники отдела. 100% соотношение с отделом.

Сотрудникам был задан ряд вопросов (57 закрытых вопросов). Ответ был либо "да", либо "нет". Вопросы изложены в приложении 2.

Итог подводится с помощью подсчета по шкале экстраверсии и шкале нестабильности. Как обсуждалось выше не существует чистых типов темпераментов. Обычно в личности смешивается два типа, реже три. По результатам данного теста мы будем отталкиваться от основных преобладающих характеристик. То есть результат «округлим» по возможности.

В таблице 2.4 рассмотрим полученные результаты по типам темперамента в отделе 85 ФГУП «ПСЗ».

Таблица 2.4

Тип темперамента	Количество человек	Процентное соотношение
1	2	3
холерик	17	40%
сангвиник	6	14%
меланхолик	4	10%
флегматик	9	22%
холерик-флегматик	3	7%
меланхолик-сангвиник	3	7%

То есть большинство сотрудников трудового коллектива, а именно 40% - холерики.

В результате они имеют следующие характеристики: преобладание процесса возбуждения над торможением. Неугомонный, довольно агрессивный, возбудимый, настроен оптимистично. Пытается взять на себя инициативу. Активный, боевой тип, суетливый, легко и быстро раздражаемый. Цикличность поведения и переживаний. Строит грандиозные планы. Воля импульсивна. Часто раздражается, не сдерживаемый в словах и действиях, вспыльчив и прямолинеен.

Данные характеристики на трудовой деятельности сказываются не в положительную сторону. Так как почти половина коллектива легко раздражаются соответственно это может стать причиной конфликта, напряженным социально-психологическим климатом. А как следствие причиной увольнения с организации.

---

У руководителей просматриваются следующие типы темпераментов – отобразим их на рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 - Типы темпераментов в руководящих должностях отдела

Из данного рисунка 2.3 можно сделать вывод, что на руководящих должностях стоят люди более «спокойные» в рамках своих типов темперамента. Соответственно в их силах провести мероприятия снизить уровень напряжения в коллективе, разрешить конфликты, уменьшить текучесть кадров.

Для того, чтобы сформулировать рекомендации для этой работы, необходимо рассмотреть доминирующие поведенческие стратегии отдельных лиц в отделе. Так как, например, холерик человек имеет резкие перепады настроения, но он также имеет некоторые поведенческие стратегии, которых он придерживается даже со вспышкой агрессии.Именно такие моменты и называются смешанностью типов темперамента. Например, те же холерики могут резко вспыхнуть, но быстро отойти и извиниться, а могут наоборот «вспыхнуть» начать и развить конфликт до высокого эмоционального пика.

Чтобы детальнее проанализировать трудовой коллектив воспользуемся «Методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса».

Участие принимали все сотрудники отдела 42 человека – 100 %. Всем тестируемым предложили опросник К.Томаса, 30 пар несложных суждений (каждое суждение описывает возможное поведение человека в ситуации общения с другим человеком) (Приложение 3). Из одной пары суждения нужно было выбрать вариант А или Б, при этом выбирать то, которое в большей степени характеризовало их собственное поведение.

Результаты представим на рисунок 2.4.

Рисунок 2.4 Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

Из данных рисунок 2.4 можно сделать вывод, что сотрудники отдела используют в своей деятельности все стратегии поведения, но 31% набрали наибольшее количество баллов по шкале «Соперничество» и – 33% по шкале «Избегание». Шкалы «Сотрудничество» и «Компромисс» набрали по 13-16% и шкала «Приспособление» - 7%.

То есть, 1/3 коллектива конфликтна, постоянно ищет повод для конфликта, ко многим вещам придирается. Причиной конфликтности сотрудников в отделе на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне черт характера, типа темперамента.

Другая треть коллектива, которых воспринимаются неконфликтными, предпочитают стратегию избегания, старается любыми способами избегать конфликтных ситуаций, в том числе просто предпочитают не общаться с конфликтными личностями.

---