Файл: Парадигмы современного управления.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 23.05.2023

Просмотров: 194

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Современные проблемы управления российскими предприятиями

1.1. Парадигмы современного управления

Структура парадигм менеджмента, собственника и предприятия включает социально-трудовые отношения, формальную и неформальную организацию[1].

Социально-трудовые отношения определяют отношения между всеми заинтересованными сторонами: собственником (акционерами), руководством, коллективом, потребителями, поставщиками, спонсорами. И именно правильно выстроенные отношения и определяют необходимый базис предприятия[2].

Формальная организация предприятия определяет заданную деятельность предприятия (положения об оплате труда и мотивации, структура, должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов, приказы). Она включает только те положения деятельности, которые необходимо выполнять именно так, как задано. Можно сказать, что формальная организация – это тоже ключевые положения, только локальные, по конкретным вопросам и процессам. Принятая формальная организация должна быть актуальной – реальная деятельность должна соответствовать ее формальным положениям. При обнаружении отклонений – должна корректироваться или реальная деятельность, или ее формальные положения[3].

Неформальная организация заполняет те положения деятельности, которые невозможно формализовать. Она базируется на самоконтроле, самоорганизации и самоуправления коллектива. Отметим, что неформальная организация определяется не тем, что будет записано в формальных положениях о культуре, а принятыми социально-экономическими отношениями и формальной организации, тем, насколько они реально исполняются, в первую очереди высшим руководством[4].

Формальные положения о культуре лишь показывают ту культуру, которая необходима (желательна) для предприятия. И здесь зачастую руководители включают такие формальные положения культуры, которые нереальны при принятых социально-трудовых отношениях и формальной организации[5]. Формальные положения культуры позволяют только выявлять отклонения реальной культуры от необходимой. А вот управлять реальной культурой можно только управляя социально-трудовыми отношениями и формальной организацией. Можно также сказать, что неформальная организация – это тоже ключевые положения, только по отдельным вопросам культуры предприятия[6].

Парадигма менеджмента должна отражать не отдельные ключевые положения менеджмента (как сейчас зачастую делается), а должна представлять собой необходимую и достаточную систему ключевых положений менеджмента, которые обобщенно, но достаточно полно, определяют наиболее эффективную организацию любого предприятия в длительной перспективе, независимо от вида собственности, организационно-правовой формы, размера и его окружения. Только одной парадигмой обойтись не удается – всегда имеется несколько парадигм.

Парадигма собственника – это та из парадигм менеджмента, которую принимает собственник для своего предприятия. При этом он может дополнить ее своими положениями, изменять отдельные положения. Эти положения должны быть достаточно постоянны, ведь каждое изменение будет означать построение уже другого предприятия[7].

Парадигма предприятия включает уже детальные и конкретные ключевые положения, которые должны определять конкретное предприятие в его окружении[8]. Их неизменность должна обеспечивать стабильность и эффективность предприятия в течение достаточно продолжительного времени. Очень важно не просто фиксировать положения парадигмы, а применять их на практике всему руководству предприятия, иначе они, если и будут играть какую-то роль, то только отрицательную[9].

Собственник может выбрать необходимую ему парадигму менеджмента, создать и парадигму своего предприятия. Рассмотрим эти четыре парадигмы.

1. Административная парадигма. Цели предприятия и коллектива не гармонизированы. Управление осуществляется через формальный контроль. Корпоративная культура отсутствует, неформальная организация слаба. Отношения – зависимость от руководства. Ограниченность формальной организации компенсируется приказами и распоряжениями[10]. Однако положение меняется, когда у предприятия имеется высокая общественная цель – высокая миссия (армия во время боевых действий, оборонные предприятия, коммерческие и некоммерческие предприятия, выпускающие признанную общественно-необходимую продукцию).

Таблица 1

Тогда, несмотря на формализм, предприятие может иметь высокую корпоративную культуру: самоконтроль, самоорганизацию и самоуправление на достижение общественно-необходимой цели. Во многом это зависит от руководителя. Это же социальное положение касается и всех других парадигм, но административной – особо. Отмеченные два варианта административной парадигмы отличаются лишь социальной направленностью предприятия и, соответственно, организационной культурой. В принципе, второй вариант парадигмы можно назвать административно-социальной парадигмой, и выделять уже пять парадигм менеджмента[11].

2. Экономическая парадигма. Цели предприятия и коллектива негармонизированы, но оплата труда ведется по системе показателей. Управление осуществляется через неформальную организацию, ориентированную на показатели, и формальный контроль, ориентированный на цели предприятия. Отношения – координации на достижение заданных показателей. Ограниченность формальной организации (ее ориентации на показатели) компенсируется приказами и распоряжениями, ориентированными на достижение целей предприятия[12].

3. Партнерская парадигма. Цели предприятия и коллектива гармонизированы. Управление осуществляется через неформальную организацию, ориентированную на цели и коллектива, и предприятия. Корпоративная культура сильна – формальная организация является ее артефактом. Формальный контроль минимален. Отношения взаимозависимости. Ограниченность формальной организации компенсируется саморазвитием, самоорганизацией и самоуправлением коллектива на достижение целей предприятия[13].

4. Попустительская парадигма. Формальная организация ограничена и мало актуальна. Неформальная организация замыкается на локальные цели отдельных групп. Управление на достижение целей предприятия осуществляется через формальный контроль, но он слаб. Отношения и зависимости от руководства, и взаимозависимости, и координации, при такой парадигме слабы. Эта парадигма характерна для творческих коллективов, в бизнесе она приводит к низкой эффективности предприятия[14].

Отметим, что сейчас в большинстве случаев парадигма создается подсознательно, и даже если предприятие давно уже функционирует, руководителю бывает довольно трудно сформулировать свою парадигму. Тем не менее, без сформулированной парадигмы, деятельность предприятия не может быть стабильной – ведь для стабильности и эффективности предприятия необходимо постоянство ключевых положений в долгосрочной перспективе. Парадигма может изменяться только при обнаружении серьезных проблем, угрожающих предприятию, или, наоборот, при обнаружении больших открывающихся возможностей, требующих перестройки предприятия. Все конструкции предприятия создаются в рамках парадигмы – не выходя за эти рамки. И вся деятельность предприятия исходит именно от его парадигмы. Она определяет и стабильность, и эффективность предприятия[15].

1.2. Структура организации деятельности предприятия

Структура деятельности предприятия, базирующаяся на парадигмах менеджмента, собственника, предприятия, формальной и неформальной организации приведена на рисунке 1.

Из рисунка 1 видно, что ключевые положения своего предприятия (парадигму 5) собственник формирует исходя из своих собственных представлений о том, каким должна быть организация и система управления его предприятия, и известных парадигм менеджмента 1–4. Его парадигма 5 может определять только самые базовые долговременные ключевые положения, которые являются обязательными для предприятия[16].

Руководитель предприятия и топ-менеджеры формируют уже более детальные ключе- вые положения 6–8 парадигмы предприятия, исходя из которых разрабатывается формальная организация 9 и формируется неформальная организация 11. Исходя из ключевых положений 6–8 должны осуществляться и реальные действия руководства 10. Формальная организация 9 включает организационную структуру, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции, положения об оплате труда и мотивации планировании и бюджетировании, а также регламенты бизнес-процессов (13) [18]. Положения, которые не входят в рамки формальной организации определяются официальными приказами и распоряжениями (12). Неформальная организация 11 определяет самоорганизацию и самоуправление коллектива, поскольку никакая формальная организация и никакие приказы не могут охватить спектр всех возможных ситуаций и необходимых действий[19]. Какая организация, формальная или неформальная, определяет реальную деятельность предприятия, говорит принятая парадигма менеджмента, в основном тем, что является основой оценки деятельности руководителей и сотрудников предприятия:

Затраченное время и оценка руководителя – административная парадигма. Основа – формальная организация (6) и внешний контроль.

Показатели деятельности, основа – экономическая парадигма. Основа – неформальная организация (11), самоорганизация и самоуправление на достижение показателей, а не цели предприятия. Необходим и внешний контроль.

Вклад в результат предприятия – партнерская парадигма. Основа – неформальная организация (11), самоорганизация и самоуправление на достижение целей предприятия, самоконтроль. Внешний контроль минимален.

Затраченное время и оценка руководителя при слабом внешнем контроле. Основа – неформальная организация (11) самоорганизация на цели коллектива, а не предприятия[20].

Достигаемые и прогнозируемые результаты деятельности показывают насколько эффективно функционирует предприятие, необходимо ли, для повышения эффективности, разрешения проблем и кризисов, реализации открывающихся возможностей, изменение формальной организации 9 (постоянно – небольшие отклонения результатов), положений парадигмы предприятия 6–8 (достаточно редко – при больших отклонениях) и даже парадигмы собственника 5 (очень редко – при очень больших отклонениях) [21].

Здесь необходимо понимать, что чем стабильнее парадигмы и организация, тем стабильнее и эффективнее деятельность предприятия, но тем менее оно реагирует на возможные проблемы и кризисы, на открывающиеся возможности. Предложенная иерархия парадигм позволяет достичь оптимума между стабильностью и динамичностью предприятия. И отметим, что стрелки на рисунке отражают только основные директивные потоки, но имеются и встречные – инициатива снизу и согласование[22].

1.3. Характеристика основных проблем управления

Глава 2. Анализ управления ООО «КОДА-ТЕК»

2.1. Краткая характеристика ООО «КОДА-ТЕК»

2.2. Оценка управления предприятием

3.2. Рекомендации по совершенствованию управления

Заключение

Список литературы

Из данных таблицы 1 видно, что в течение периода исследуемого выручка от продаж возрастала: в 2015 г. она превысила показатель 2014 г. на 122,71 %, а в 2016 г. показатель она на 355,82 % выше показателя 2015 г. Себестоимость продаж также увеличивалась: в 2015 г. она возросла на 113,08 %, а в 2016 г. на 402,41 % относительно уровня 2015 г. Влияние двух факторов – выручки от продаж и полной себестоимости продаж – отразилось на показателе валовой прибыли. В связи с тем, что темпы роста полной себестоимости выполненных строительных работ в 2016 г. превысили темпы роста выручки, валовая прибыль предприятия снизилась на 44,18 % относительно уровня 2015 г. Управленческие расходы в 2015 г. существенно (на 968,21 %) выше, чем в 2014 г. В то же время в 2016 г. они снизились относительно 2015 г. на 13,74 %. В 2016 г. управленческие расходы превысили показатель валовой прибыли, в результате показатель прибыли от продаж в 2016 г. имеет отрицательное значение: убыток от продаж составил 1 906 тыс. руб. На величину прибыли до налогообложения существенное влияние оказали прочие доходы и расходы. Превышение величины прочих доходов над прочими расходами позволило предприятию получить прибыль до налогообложения в размере 2 701 тыс. руб. Причем данный показатель превышает величину 2014 г. на 302,53%, а показатель 2015 г. на 128,13%. Таким образом, рост прибыли предприятия до налогообложения в 2016 г. обусловлен не эффективностью основной деятельности, а проведением прочих операций. После уплаты налогов у предприятия в 2014 г. осталось 1 988 тыс. руб. чистой прибыли, что на 289,80% больше, чем в 2014 г. на 124,13% - чем в 2015 г.

2.2. Оценка управления предприятием

Так как любое управление организацией напрямую зависит от грамотно построенной организационной структуры, охарактеризуем организационную структуру данного предприятия. Организационная структура ООО «КОДА-ТЕК» представлена на рисунке 2.

ООО «КОДА-ТЕК»

Совет Директоров

Аутсорсинг

Генеральный директор

Проектный отдел

Мастера

Юрист

Менеджеры

Отдел строительства

Отдел технического снабжения

Отдел материального снабжения

Менеджер-инвестор

Рабочие

Менеджеры

Снабженцы

Менеджеры

Снабженцы

Риэлторская контора

Заместитель генерального директора по строительству


Заместитель генерального директора по общим вопросам

Планово-финансовый отдел

Отдел инвестиций

Сметный отдел

Маркетинговый отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Расчетчики

Сметчики

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «КОДА-ТЕК»[29]

В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 2, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями.

Из организационной структуры видно, что руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе:

  • система управления предприятием актуальная;
  • предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер;
  • уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение;
  • масштабируемость возможна;
  • система менеджмент качества (СМК) представляется процессной моделью;
  • в компании приемлемая зависимость от персонала;
  • конкурентоспособность компании высокая;
  • предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании:

  • акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат;
  • ценятся партнерские отношения с основными поставщиками;
  • выведены за пределы компаний те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании будет нецелесообразно (например, составление и согласование строительных проектов, реклама, продвижение и продажа продукции).

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании:

1. Оба заместителя генерального директора были наделены им рядом полномочий, вследствие чего они имеют право выполнять всю необходимую деятельность, в рамках их компетенций. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.


2. Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.

3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

4. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, обращаясь к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса. Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.

Выводы

Организационная структура ООО «КОДА-ТЕК» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

1) за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;

2) заместители генерального директора имеют достаточный объем полномочий для принятия управленческих решений;

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

Глава 3. Пути совершенствования управления

в ООО «КОДА-ТЕК»

3.1. Причины неэффективности управления и пути их решения

На настоящий момент в отечественной практике наиболее широкое распространение получили традиционные линейно-функциональные структуры. Именно такая структура управления сформирована и в ООО «КОДА-ТЕК». Следует отметить, что данный вид организационной структуры не соответствует в полном объеме требованиям сегодняшнего дня, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала. В рамках реализации данного подхода к оптимизации организационной структуры средства, сэкономленные путем исключения некоторых управленческих уровней, могут быть заново инвестированы в предприятие.


Однако имеют место более редкие случаи, когда происходит выбор и других организационных форм предприятия, например дивизиональных. Для современных российских крупных диверсифицированных компаний также характерной становится множественная структура, в которой деятельность отдельных подразделений фирмы (отделений, филиалов) строится по различным организационным принципам.

Вполне обоснованно, что попытки руководителей улучшить экономическое положение дел предприятия обычно начинаются с попыток изменения организационной структуры управления. В процессе такой реорганизации часто совершается одна и та же управленческая ошибка: руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, вместо совершенствования уже имеющейся структуры. Повысить эффективность функционирования организации можно за счет более четкого определения функций структурных подразделений, определения иерархии, логики взаимоотношений и четкого описания зон ответственности. При отсутствии этого любой тип структуры будет работать плохо.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая – это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая – отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, распределенные по разным функциональным отделам, и объединить их в одно целое. Реинжиниринг бизнес-процессов проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал свою эффективность в оптимизации организационной структуры компании. Стратегии реализуются более эффективно, когда части стратегически значимых видов деятельности, выполняемые разными отделами, объединяются в одно целое и координируются из одного центра. Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.


Однако, как бы повсеместно ни применялось проектирование, но не все компании становятся успешными. Это связано со многими проблемами современного проектирования организационных систем управления. К ним относятся очень подвижная внешняя среда, расхождение теоретических знаний (опыта, умений) и практического применения, небольшое количество специалистов в области организационного проектирования, слабая информированность руководителей о состоянии внешней и внутренней среды предприятия и организационного потенциала уже существующей компании, их невозможность трезво оценить ситуацию и своевременно принять нужное решение, существенные риски, связанные с организационным проектированием. Учет этих факторов позволит более взвешенно и внимательно подойти к проблеме проектирования в целом.

Итак, в современной динамически меняющейся экономической ситуации, как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

3.2. Рекомендации по совершенствованию управления

в ООО «КОДА-ТЕК»

По результатам проведенного во второй главе работы анализа можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «КОДА-ТЕК»:

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ. Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство. Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного. Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.