Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций ( Базовые принципы кадровой стратегии ).pdf

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии банка. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии банка в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей банка, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия банка и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей банка.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии банка (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для банка в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами банка.

---

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в банка, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом.

Прежде всего, это формирование специальных подразделений – тренировочного центра либо отделения по подготовке сотрудников. В подобных структурах обязаны функционировать специалисты, знакомые с навыком преподавания в торговых структурах.

При организации преподавания нужен строгий принцип материальной ответственности педагога (слабо обучил – переобучи за свой счет) – слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил уйти раньше определенного времени в другую работу – возмести расходы банк на обучение).

---

Лучший вид преподавания – в рабочем месте, посредством понимание того, то что слабо предоставляется работнику в его трудовом участке, в его рабочей технологии. В данном случае с педагогов необходимо способность своевременной диагностики познаний, способностей, высококлассной подготовки работников. Необходимо иметь профессионалов-педагогов, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот нужный для эффективной работы степень познаний. Безусловно, само обучение и треннинг возможно и необходимо осуществлять в стационарных условиях, где с целью этого существуют требуемые тренировочные технологические процессы и спецоборудование. Однако упор обязан являться в диагностике согласно к настоящей рабочей ситуации. Основное в работе с работниками тренировочного центра – авторитетность их познаний и способностей. Не надо соблюдать экономию средства в плату работы педагога – потери с малограмотного профессионала станут ещё более.

С целью эффективного управления персоналом профессиональной работе нужна точная концепция понятия управлению банк умозаключительной данных, что способен являться 3-х типов: нынешняя (понедельная), хитрая (поквартальная) и хитрая (годичная, согласно определенному заказу в будущность).

Еженедельная сведения является управлению банк в твердо регламентированном числовом отчете о пребывании профессиональных девал в совещании, прочерчиваемом Председателем Управления в жестком режиме и в соответствии с распорядку. Данная сведения содержит данные о способе и уходе с работы работников, факторах, потребовавших подобное передвижение, патологиях рабочий выдержки и определенного распорядка, а кроме того о главных направленностях работы профессиональной работы в последующую недельку. Результативность подобных дискуссий, равно как принцип, весьма значительная, таким образом равно как эффективный исследование может помочь осуществлять верные постановления и, основное, подобное рассмотрение проходит официально, с наличием управляющих отраслей и подразделений.

Большую значимость в формировании персонала банк представляет переаттестация работников, что, равно как принцип, ведется каждый год, дает возможность дать оценку положение трудящийся ресурсов, привести результаты деятельность с кадрами из-за время, выразить проблемы формирования персонала в будущность.

Процесс аттестации возможно поделить в ряд поочередных стадий.

Первый период. Вплоть до основы аттестационной кампании руководитель Управления (или серьезный из-за её реализацию участник Управления) выполняет руководящее собрание с начальниками подразделений, в коем подчеркивается их значимость в беспристрастной балле работы работников. Присутствие данном направляется интерес в потребность отделения в ходе аттестации более важных с целью банк профессионалов, а кроме того балла их значительных и незначительных краев, возможностей преподавания и планирования продвижении по службе.

---

Второй период. Напрямую пред основанием аттестации агенты работы персонала детально обговаривают с начальниками любого отделения тех. доля аттестационной деятельность и характерные черты балла работы единичных работников с учетом их особенности и возможностей. В частности, присутствие проведении разговоры с аттестуемым главам рекомендовано узнавать уровень довольства трудом в банке, в определенном подразделении, в должности; присутствие должностных и индивидуальных заинтересованностей, оказывающих большое влияние в мотивировку деятельность; виденье собственных должностных возможностей. В данном стадии с любым работником обоснованно обсуждают равно как минусы в его работы, таким образом и достижения.

Третий период. В ходе аттестационной кампании главы сперва наполняют стандартную аттестационную анкету, описывающую работа любого работника из-за определенный промежуток согласно многым обычным позициям. К примеру: компетентная высокая квалификация; свойство исполняемой деятельность; способность составлять план пролетарое период; креативный возможности; добросовестность; коммуникабельность в коллективе; независимость в труде; умение к деловитому разговору; способность формулировать личные идеи; понимание оценки в собственный местоположение; организованность; подход к банку.

Текущая (поквартальная) профессиональная сведения служит с целью верхнего эшелона управления и основывается в обсуждении наиболее фундаментальных и глубочайших трудностей. Равно как принцип, разбирается высококачественный структура сотрудников, перемены (формирование, трудовой стаж деятельность в банке, годы, присутствие званий и категорий и др.), какие случились из-за участок, формируются мероприятия согласно нормализации условия. Аналогичные отчеты содействуют никак не только лишь заключению существенных профессиональных трудностей, однако и подтягивают устройство, приучая его к непрерывному рассмотрению собственной работы.

Значительным нюансом стратегии деятельность считается развитие управляющих сотрудников с личных работников, в таком случае имеется деятельность согласно планированию продвижении по службе работников, балле их работы, ротации, продвижению.

Важное роль в стратегии банк захватывает помощь баланса среди юными и опытнейшеми кадрами. В первичные должности в банке, вызывающие переобучения и вероятной диверсификации работы, рекомендовано осуществлять юных людишек. Присутствие способе сложившихся профессионалов и опытнейших управляющих бессмысленно определять которые-в таком случае специальные возрастные лимитирования, все без исключения обязано устанавливаться высококлассными свойствами.

---

Несомненно, одной с основных функций верховного степени управления персоналом считается создание основ введения и формирования коллективной культуры банк. Коллективная (либо координационная) уровень культуры принадлежит к «атмосфере» компании, к этому, каковым способом происходит деятельность, какие общепризнанных мерок действия в компании, её неписаные принципы. Безусловно, коллективная уровень культуры вводится посредством штат банк, его ноу-хау деятельность и отношения. Введение данной культуры допустимо только лишь слаженной трудом многочисленных подразделений банк (профессиональная отдел, отдел защищенности, секретариат, отделение рекламы и взаимосвязей с населением и многочисленными иными).

В психологической литературе и в настоящей банковской практике существует огромное многообразие манер управления. Присутствие определенном «огрублении» личных отличий и гибридных видов, возможно отметить 2 систематизации: согласно аспекту желания к доминированию (строгий, легкий и нормальный) и согласно аспекту ориентированности (в результат единого преуспевания и в индивидуальное утверждение).

Жесткий образ управления (самостоятельный, руководящий, управленческий) – сильный, властный. Управляющий с строгим манерой предрасположен к управленческим методам управления, случается внезапным с подвластными, никак не принимает взгляды, что различается с его места зрения. Такого рода управляющий берет на себя постановления лично и реализовывает непрерывный надзор из-за исполнением деятельность.

Легкий образ управления (свободный, независимый) выражается в этом, то что управляющий дает абсолютную независимость собственным подвластным, они самочки предпочитают направленность деятельность, определяют производственные проблемы и обретают методы их постановления. Такого рода образ используем только в коллективах с значительным креативным потенциалом. Присутствие неискусном использовании нежного манеры управления вероятны целый разрушение деятельность и развал группы. В некоторых случаях в подобных вариантах состав равно как саморегулирующая концепция выставляет собственного руководителя, равно как принцип, строгого и стеничного, даровитого реализовать настоящее управление.

Партнерский образ управления (демократичный, совместный) – управляющий осуществит в большей степени коллегиальное руководство, утверждение постановления исполняется «внизу наверх» - сперва намереваются взгляды управляющих кратчайшего звена, а потом производится разрешение в верховных этажах правительству. Управляющий результативно применяет аппаратура самоуправления в собственном коллективе и, равно как принцип, основывается в неофициального руководителя в функционирующей команде. Управляющий партнерского базы любит выражать задачи в варианте постановки единой проблемы, присутствие данном непосредственно подвластный является список определенных вопросов и подбирает способы и методы их постановления.

---