Файл: Роль кадровой службы в формировании реализации кадровой стратегии.pdf

Основными преимуществами доктрины выступают:

     обеспечение хотя бы относительного паритета интересов работодателя и наемного работника;

     признание работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;

     определение в качестве приоритетной цели кадровой стратегии формирование и поддержание отношений «корпоративного духа»;

     формирование отношений найма, в том числе, на основе соображений нематериального, но взаимовыгодного характера;

     использование в практике персонального менеджмента максимально широкого инструментария, включающего в себя методы, в том числе - коллективной направленности.[3,.1;2.1]

 Основными недостатками доктрины выступают:

     технологическая сложность практической реализации;

     существенно более высокий уровень текущих затрат по кадровому направлению деятельности;

     высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;

     увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений;

     динамичный характер системы персонального менеджмента, нуждающейся в постоянны корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда;

     увеличение зависимости организации от степени развития инфраструктуры соответствующего регионального рынка труда.[3.1]

Практическое использование доктрины рекомендуется организациям, деятельность которых ориентирована на использование интеллектуального и преимущественного творческого труда ограниченного числа специалистов.

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала представляет собою модификацию доктрины развития человеческого капитала организации, отражающую реалии отечественного рынка труда. Ее главным принципом выступает обеспечение рационального баланса между двумя группами методов воздействия на персонал - мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения.

Доктрина развития человеческого капитала не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но они чаще подразумеваются «по умолчанию», нежели четко закрепляются в соответствующих регламентах. Особенности национального менталитета россиян требуют иного решения. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений должны быть четко сформулированы, закреплены во внутренних нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника. Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных нарушений своих должностных обязательств. От доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов рассматриваемая доктрина принципиально отличается самой логикой воздействия на сотрудника. Вместо принципа «нарушения наказываются, достижения рассматриваются работодателем как нечто должное», используется принцип «достижения мотивируются, нарушения пресекаются».[3.1; 2.5]

Основными преимуществами доктрины выступают:

     адаптированность к условиям отечественного рынка труда;

     приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала;

     возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.

 Основными недостатками доктрины выступают:

     дальнейшее усложнение используемых технологий;

     наличие дополнительные требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений;

     угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и апробации соответствующих технологий.

Практическое использование доктрины рекомендуется большинству отечественных организаций.

Кадровая стратегия - это, прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

2.Основные типы кадровых стратегий

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений. Немаловажную роль при выборе типа кадровой стратегии играет:

— жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;[1.10;3.4]

-место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т.д.;[1.6]

-система ценностей и характер топ - менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;[1.6;1.9;3.2]

-уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом.

В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

Рисунок 1.

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.[1.1;1.5]

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке.

Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций:

1.Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строиться на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевых работников);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою потребность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.[1.6;1,9;3.2]

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема, предоставляемых работникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести.

2.Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.[1.6; 3.2]

3.Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество. Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у предприятия резервных ресурсов, включая и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.[1.2;1.6]

Соответствующая кадровая стратегия данному типу:

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет использования гибкой занятости (через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.).[1.8;2.2]