Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Место кадровой стратегии в системе стратегического планирования организации).pdf

Главный вопрос, на который руководство любой организации должно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?». Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений».

2 этап. Определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

1) предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;

2) обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

3 этап. Потребность в развитии. Основной целью данного этапа - анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии.

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

---

При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

1) интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;

2) долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;

3) интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

4 этап. Планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «Что и в какое время необходимо сделать?»).

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у работников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

Во-вторых, общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:

• внедрение стратегии;
• контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

---

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество «обратных связей» с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля -- определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

1) контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

2) контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

3) контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

---

При формировании и осуществлении процесса стратегического контроля наиболее сильно и масштабно воздействие следующих факторов: наличия системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев: хода внедрения системы стратегического управления персоналом, реализации стратегии, соответствия реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качества «обратной связи»; наличия и качества механизмов координации.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «СГК-БУРЕНИЕ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО«СГК–Бурение» – мощный и конкурентоспособный поставщик услуг по бурению наклонно–направленных и горизонтальных скважин на нефть и газ, использующий передовые технологии и самое современное оборудование. Компания была основана в июле 2001 года. В настоящее время компания входит в группу компаний EurasiaDrillingCompanyLimited (EDC). Операционную деятельность Компании осуществляет четыре экспедиции, базирующиеся в Западной Сибири – в Нефтеюганске, Урае, Стрежевом и Когалыме.

Так же имеется представитель Компании, который находится в г. Томске. Головной офис ООО «СГК–Бурение» находится в Москве. Компанией управляет генеральный директор Ю.В. Ветлужских действующий на основании устава ООО «СГК–Бурение».

Основная специализация предприятия – это предоставление комплекса инженерных и технологических услуг:

1. Строительство скважин любых типов:

• горизонтальных, пологих и наклонно–направленных,
• бурение боковых стволов,
• бурение водяных скважин,
• инженерный сервис по буровым растворам,
• бурение с применением мобильных буровых установок,
• наземное бурение.

1. Капитальный ремонт скважин (КРС):

• цементирование и кислотная обработка,
• замена части продуктивной колонны,
• извлечение из скважины зацементированной части бурильной колонны,
• ликвидация аварий ЭЦН,
• ликвидация негерметичности скважины путем спуска в скважину колонны меньшего диаметра и т.д.

---

Организацию ООО «СГК–Бурение» характеризует линейно – функциональная модель управления. При данной структуре руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Рисунок 2 – Организационная структура предприятия
ООО «СГК– Бурение»

Анализ количественного и качественного состава персонала
ООО «СГК-БУРЕНИЕ»

Самая основная составляющая рабочего процесса любой организации – кадровый состав. Кадры предприятия – это вся структура персонала предприятия, куда включаются административные, основные производственные сотрудники и вспомогательный персонал.

По характеру выполняемых функций промышленно–производственный персонал подразделяется на четыре категории:

1) рабочие,

2) служащие,

3) специалисты,

4) административного аппарата.

Рассмотрим изменения, которые произошли в кадровом составе исследуемой организации за последние два года. Для этого определим, какую долю составляет каждая категория сотрудников, сравним численности персонала по годам, дадим характеристику образовательного уровня и заработной платы.

Служба буровых работ предприятия ООО «СГК» – это удаленная структура предприятия от областного центра и в основном для её сотрудников носит вахтовый характер.

Таблица 2

Численности персонала СБР в ООО «СГК–Бурение»,
чел. 2016–2017 гг.

№	Наименование	2016 год %		2017 год %		Отколонение
						чел.	%
		Чел.	%	Чел.	%
1	Численность персонала службы буровых работ (СБР), чел:	327	100	334	100	7	0
2	Руководители	7	2,1	5	1,5	-2	-0,6
3	Специалисты	1	0,3	2	0,6	1	0,3
4	Производственный персонал	319	97,6	327	97,9	8	0,3

---