Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Место кадровой стратегии в системе стратегического планирования организации).pdf

На 01.01.2018 год численность производственного персонала ООО «СГК–Бурение» составляет 325 человек. Численность АУП ООО «СГК–Бурение» составляет 83 человек.

На основание данных представленных в таблице 2, можно сделать выводы, что численность руководителей за 2015 год сократилась. Численность специалистов увеличилось на одну единицу, в связи с добавлением объема работ.

Текучесть кадров одно из важныж значений в управлении персоналом. Чтобы охарактеризовать движение персонала, необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей.

Коэффициент выбытия кадров

Рув – кол–во работников, уволенных (по всем причинам) за определенный период; Р – среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент приема кадров

Рп – работники, принятые на работу за определенный период; Р – среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент стабильности кадров

Отношение кол–ва работников, проработавших весь отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период

Коэффициент текучести кадров

Рув’ – численность работников, выбывших или уволенных по внеплановым причинам (собственное желание, нарушение дисциплины и т.д.); Р – среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент численности основных рабочих

Рв.р. – среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятии (чел);

Рр – среднесписочная численность всех рабочих на предприятии (чел.)

Коэффициент оборота по приему кадров равен числу принятых на работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Он характеризует удельный вес принятых работников за период.

Таблица 3

Характеристика движения производственного персонала
ООО «СГК–Бурение»

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение, +/-
Принято на предприятие	85	112	27
Выбыло с предприятия:	41	37	-4
на пенсию и по др. причинам, предусмотренные законом	3	9	6
по собственному желанию	34	18	-16
за нарушение трудовой дисциплины	4	10	6
Среднесписочная численность производственного персонала	319	327	8
Коэффициент выбытия кадров	12,9 %	11,3%	-0,016%
Коэффициент приема кадров	26,6 %	34, 3%	0,077%
Коэффициент стабильности кадров	238/319= 0,75	240/327= 0,73	-0,02
Коэффициент текучести кадров	11,9%	8,6%	-0,033%
Коэффициент численности основных рабочих	0,95	0,96	0,01
Соотношение численности отдельных категорий работников: а) численность основных рабочих/численность вспомогательных	20,3	20,8	0.5
б) численность основных и вспомогательных рабочих/ численность работников АУП	3,43	3,52	0,09

---

Из данных таблицы 3 видно, что число принятых привышает число уволенных на протяжении 2016–2017 гг. Однако в 2017 году число принятых увеличилось в сравнение с 2016 г., а число уволенных уменьшилось.

Естественная текучесть измеряется в пределах 3–5% в год, что способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровых служб. В 2017 году коэффициент текучести кадров составляет 8,6%, это может отрицательно сказаться на работе предприятия и снижение производственных показателей.

Коэффициент приема кадров увеличивается, а коэффициент выбытия уменьшатеся, что говорит о непостоянстве кадров. Большинство персонала увольняются по собственному желанию, причины могут быть разными.

Основными причинами увольнения рабочих являются: неудовлетворенность заработной платой, увольнение по собственному желанию, перемена места жительтсва и т.д. Руководителю и отделу кадров стоит лучше изучить причины таких увольнений.

Коэффициент стабильности кадров в 2017 году составляет 0,34, это на 0,08 больше чем в 2016 году. Рост коэффициента стабильности положительно сказывается на производственной деятельности ООО «СГК–Бурение».

Сравнивая проанализированные показатели предприятия, можно заключить, в 2017 году, в целом, коллектив предприятия был стабилен и непостоянен.

Таким образом, делая вывод о кадровом потенциале ООО «СГК– Бурение», можно заключить, что компании необходимо обеспечить стабильные места для персонала, ведь повышенная текучесть кадров снижает эффективность деятельности. Развить кадровый потенциал организации можно за счет эффективного восполнения и повышения качественного уровня кадров, квалифицированного уровня стимулирования и мотивации сотрудников, инновационной осведомленности кадровой службы.

Предприятию необходимо уделить должное внимание организационной структуре, кадровой политике, маркетингу и общей программе развития компании в условиях современного состояния развития рынка и экономики страны.

Для формирования и развития кадрового потенциала необходимыми компонентами для ООО «СГК–Бурение» являются:

• наличие эффективной научной инфраструктуры организации (использование современных научных подходов и методов опирающихся на теоретические положения и её принципы);
• качественный потенциал научных работников и специалистов (подготовка научных кадров предприятия по реализации эффективных программ кадровой политики);
• наличие научных школ и технологий (создание собственных программ повышения квалификации кадров на базе предприятия).

---

Динамика кадровых показателей во многом зависит от состояния рынка, от экономики страны, от мер и способов выживаемости и развития предприятия в постоянно меняющихся внешних условиях. В свою очередь, конкурентная среда и ее формирование в современном мире является основой развития рыночных отношений. Решение проблем конкурентоспособности становится неким стратегическим ресурсом всей экономики России. Эта проблема актуальна во всех отраслях, в том числе и в нефтегазовой строительной отрасли.

Управление рыночно–ориентированной организацией ООО «СГК–Бурение» должно основываться на принципе интеграции маркетинга персонала в управленческий процесс, т.е. деятельности, направленной на обеспеченность кадровым потенциалом компании. Именно маркетинг позволяет системам управления производственно–хозяйственной деятельностью различных субъектов достигать необходимой гибкости, адаптивности, стратегической маневренности, без которой невозможно функционировать в динамично развивающейся рыночной среде.

Оценка кадровой стратегии ООО «СГК-БУРЕНИЕ»

Кадровая стратегия ООО «СГК–Бурение» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.

Кадровая служба ООО «СГК–Бурение» не в полной мере способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Кадровая служба ООО «СГК–Бурение» в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конвенцией Международной организации труда, соблюдает российские и международные стандарты по вопросам оплаты труда, условий труда, с обязательным соблюдением регламентов социальных гарантий работникам за труд, охраны труда и гарантий на время отдыха. Механизм управления персоналом и его этапы в ООО «СГК– Бурение» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Этапы механизма управления персоналом в
ООО «СГК– Бурение»

№	Наименование этапа	№	Наименование этапа
Этап 1	формирование найма персонала	Этап 5	служебно-профессиональное продвижение
Этап 2	отбор, прием персонала	Этап 6	мотивация и организация труда
Этап 3	деловая оценка персонала	Этап 7	управление конфликтами и стрессами
Этап 4	управление деловой карьерой	Этап 8	высвобождение персонала

---

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации ООО «СГК–Бурение» со службами занятости и управления безопасность персонала.

Стратегия управления персоналом является приоритетным направлением формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива в ООО «СГК–Бурение», способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации Стратегия управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию.

Поиск персонала в ООО «СГК–Бурение» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. По мнению руководства предприятия ООО «СГК–Бурение» продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Помимо этого, это увеличивает их заинтересованность, улучшает моральный климат и увеличивает привязанность работников к предприятию. В случае открытия вакансии на предприятии ООО «СГК–Бурение» разработана система уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Относительно отбора и оценки в СБР ООО «СГК–Бурение» большее внимание уделяется резюме претендента.

Несмотря на то, что в организации ООО «СГК–Бурение» предпочитают прием персона по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.

Таким образом, механизм управления персоналом на предприятии ООО «СГК–Бурение» начинается с процесса планирования кадрового состава в соответствии с производственными потребностями предприятия, затем, происходит поиск персонала, по средствам размещения информации на сайте предприятия, но преимущественно поиск происходит внутри организации путем предложенных от сотрудников рекомендаций, таким кандидатам при отборе персонала, так же отдаются предпочтения. Как правило, адаптация такого персонала не требуется, однако большая доля нагрузки ложится на других сотрудников, которые вынуждены в отрыве от своей работы оказывать помощь в освоении таким сотрудникам.

В ООО «СГК–Бурение» ежегодно проводится профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в соответствии с потребностями предприятия – в образовательных учреждениях, высшего профессионального и дополнительного образования, в учебных центрах, исходя из конкретных задач предприятия, перспектив их развития, совершенствования существующих и создания новых рабочих мест на основе ежегодно составляемого плана по подготовке кадров, утверждаемого руководством СБР ООО «СГК–Бурение». При этом работникам предоставляются установленные законодательством РФ гарантии и компенсации. Руководство СБР ООО «СГК–Бурение» создает при необходимости условия для переобучения работников, переходящих с одной работы на другую внутри предприятия (перемещение).

---

Методы мотивации в ООО «СГК–Бурение» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Методы мотивации в ООО «СГК–Бурение»

Методы мотивации персонала
Социальные (не денежные)	Косвенные экономические	Прямые экономические
Обогощение труда	Льготное питание	Премии за срерхурочную работу
Охрана труда	Доплаты за стаж работы	Премии за работу без перерыва от вахты
Программы повышения качества услуг	Льготное пользование жильем	Примни за рационализацию
Участие в принятии решений на более высоком уровне (доступно только административным сотрудникам)	Чистка спецодежды
	Доплаты на мобильную связь работникам на дальных производственных объектах

Работникам, проходящим обучение, переподготовку, повышающим свой профессиональный уровень по направлению Работодателя, на весь срок обучения сохраняется их средняя заработная плата. Если Работник направляется для повышения квалификации (переподготовки) в другую местность, оплачиваются командировочные расходы (суточные, проезд к месту обучения и обратно, проживание) в порядке и размерах, предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки.

Повышение квалификации рабочих в 2017 году составило – 24 человека.

Обучение рабочих вторым профессиям составила 19 человек. Стратегия управления персоналом предприятия ООО «СГК–Бурение» основана на следующих принципах (таблица 6):

Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на предварительной беседе с кандидатом и направляют его на собеседование к руководителю подразделения.

Таблица 6

Принципы стратегии управления персоналом предприятия
ООО «СГК–Бурение»

№	Наименование	№	Наименование
1	перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном усыновлен четкий нирмдик и регламент определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом	4	совершенствование условий, характеризующих уровень организации труда сотрудников (увеличение степени ответственности, обогащение труда, улучшение организации труда и обслуживания рабочих мест и др.)
2	составление и повторенное улучшение организационной структуры управления,связанное с уточнением численности подразделений и высоко­функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для любого должностного лица, включая должностные наставления и модели должностей	5	непрерывное улучшение экономической деятельности подразделения, создание оптимальных условий для оптимальной комбинации коллективных, личных интересов с интересами организации, путем непрерывного обновления систем и норм стимулирования
3	прогнозирование и планирование потребности в кадрах	6	прогнозирование и планирование потребности в квалификации, обучении и переобучении кадров

---