Файл: Проектирование управленческой структуры и системыуправления..pdf

Рисунок 4 - Цель и задачи совершенствования организационной структуры управления торговым предприятием

Организационное проектирование - специаль­ный вид деятельности, который заключается в разработке и внедрении проектов рационали­зации управленческого труда в соответствии с требованиями научной организации труда и возможностей современной организационной техники с целью повышения эффективности работы аппарата управления [3].

Организаци­онное проектирование на любом предприятии, в том числе и торговом, представляет процесс разработки и внедрения проектов рационали­зации управленческого труда в соответствии с целями развития субъекта ведения хозяйства и его потенциальных возможностей.

Усовершенствование организации управле­ния предприятием предусматривает использо­вание разных методов проектирования органи­зационных структур управления в зависимости от специфики поставленных задач. Проведенные исследования существующих методов проекти­рования организационных структур управления [4] показали, что для обеспечения эффективно­го функционирования организационного меха­низма управления предприятием необходимо использовать комплексный метод разработки организационной структуры управления, кото­рый соединяет в себе лучшие элементы каждого из существующих методов. Это позволит фор­мировать организационную структуру, обеспе­чивающую реализацию необходимых функций управления с помощью принятия эффектив­ных управленческих решений, направленных на обеспечение текущей деятельности торгового предприятия и на его развитие.

П

роцесс исследования влияния внешней среды на формирование организацион­ной структуры управления торговым предприятием необходимо осуществлять поэ­тапно, что позволит учесть и оценить влияние особенностей внешней среды, характеризую­щейся многообразием внутренних связей, на каждом этапе проектирования организационной структуры управления предприятием (рис. 5).

Рисунок 5 - Этапы исследования влияния внешней среды на формирование организационной структуры управления торговым предприятием

Внешняя среда торгового предприятия, сущест­венно влияющая на формирование структуры управления, состоит из политико-правовой среды (состояние взаимодействия исполнительной и законодательной власти, качество нормативно-законодательной системы относительно де­ятельности в сфере торговли, уровень осущест­вления экономических реформ, действенность антимонопольной политики и тому подобное); экономической среды (уровень инфляции, уро­вень платежеспособности населения, уровень безработицы и т. п.); социально-культурной среды (уровень образования, культурный уро­вень, демографические изменения, жизненные ценности и приоритеты и т. п.); технико-техно­логической среды (уровень научно-технологи­ческого потенциала торговой сферы, уровень научно-технологического обеспечения деятель­ности торговых предприятий, уровень развития инфраструктуры и т. п.) и торговой среды (уро­вень удовлетворенности покупателей, характер покупательского спроса на товары, интенсив­ность конкуренции на данном сегменте рынка;конкурентная позиция предприятия, уровень отношений с поставщиками, финансовая устой­чивость поставщиков; уровень влияния контак­тных аудиторий и тому подобное) [6].

Эффективность построения организацион­ной структуры должна быть оценена нескольки­ми показателями: уровнем обеспечения органи­зационной структуры относительно обеспече­ния достижения конечных результатов деятель­ности предприятия в соответствии с поставлен­ными целями; уровнем соответствия организа­ционной структуры управления осуществлению внутренних функциональных процессов с точки зрения адекватности объективных требований к их содержанию, организации и свойствам.

Результативным критерием эффективно­сти в ходе сравнения разных вариантов органи­зационной структуры является наиболее пол­ное и устойчивое достижение целей при мини­мизации расходов на организацию управления и функционирование структур.

Однако оптимизировать организацион­ную структуру управления именно торговым предприятием по результативным критери­ям достаточно сложно с практической точки зрения, потому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: уровень его производительности при обработке информации; оперативность и качество принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

Совокупность критериев эффектив­ности организационной структуры системы уп­равления должна формироваться с учетом двух направлений оценки ее функционирования: по уровню соответствия достигнутых результатов целям торговой деятельности и по уровню со­ответствия процесса функционирования систе­мы объективным требованиям к ее содержанию и организации. При этом необходимо форми­ровать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимиза­ция результатов по отношению к расходам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной для того, чтобы обеспечить полноту решения задач управления.

Проблема проектирования организацион­ной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированным, однозначным, математи­чески выраженным критериям оптимума. Это многокритериальная проблема количественного и качественного характера, которая решается на основе сочетания научных, в том числе формализированных, методов анализа, оценки, мо­делирования организационных структур с уче­том субъективизма в деятельности ответствен­ных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов ор­ганизационных решений. Процесс организаци­онного проектирования состоит из последова­тельного приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы про­ектирования имеют вспомогательное значение в ходе рассмотрения, оценки и принятия к прак­тической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Потому необходимо использовать существующие под­ходы к использованию организационных форм управления.

Принципиально важное значение для оцен­ки эффективности системы управления имеет выбор базовых показателей для сравнения или определения уровня ее эффективности, которые должны приниматься как нормативные. Одним из подходов является разработка эталонного варианта, в качестве которого может быть вы­брана действующая организационная структура управления, обеспечивающая приемлемый для конкретного предприятия уровень эффектив­ности управления. При этом важно правильно выбрать показатели, используемые для оценки эффективности аппарата управления и его ор­ганизационной структуры, которые целесооб­разно сформировать в группы:

первая группа представляет показате­ли, характеризующие эффективность системы управления, выраженную через конечные результаты хозяйственной де­ятельности предприятия и затраты на управление;

вторая группа показателей характеризу­ет содержание и организацию процесса управления, в том числе, непосредствен­ные результаты и расходы управленчес­кого труда;

третья группа показателей характери­зует рациональность организационной структуры.

Развитие структур управления предусмат­ривает их усовершенствование, которое необ­ходимо обеспечить в ситуациях, характеризу­ющихся:

ухудшением показателей социально-экономического развития предприятия, которое выражается в росте расходов на управление, уменьшением объемов това­рооборота и ухудшением его структуры; снижением финансовой устойчивости и мотивационных аспектов деятельности персонала;

избыточной загрузкой руководителей высшего уровня управления и структур­ных подразделений, что вызвано нера­циональным разделением функциональ­ных обязанностей;

отсутствием стратегии социально-эко­номического развития торгового пред­приятия, что не позволяет определить перспективные направления его де­ятельности и разработать мероприятия, направленные на достижение целей раз­вития;

разногласием в принятии организаци­онных вопросов, что снижает эффек­тивность разработки и реализации уп­равленческих решений как основного результата функционирования органи­зационной структуры управления.

1.4 Организационные модели структур управления в бизнес-процессах

Организационная структура управления понимается как упорядоченный набор постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирова­ние и развитие организации в целом. Организационная структура управления также определяется как форма разделения и сотрудничества управленческой де­ятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется в соответ­ствии функциями, направленными на выполнение задач и достижение целей. С этих позиций структура управления представлена в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и обязанностей, порядка и форм взаимодействия между ее органами управления и людьми, работающими в них.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, ссылки (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные сотрудники (менеджеры, специалисты, ра­ботники), так и службы или органы административного аппарата, в которых за­действовано определенное количество специалистов, выполняющих определен­ные функциональные обязанности. Существуют две области специализации эле­ментов организационной структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации иден­тифицируются звенья структуры управления, которые осуществляют маркетинг, управление производством, научно-технический прогресс и т. д.;

б) основываясь на характере функций, выполняемых в процессе управле­ния, органы планирования организуют производство, труд и управление, кото­рые контролируют все процессы в организации.

Если руководство организации решило внедрить новый орган в организаци­онную структуру управления, например, отдел маркетинга (который ранее никто не выполнял), необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? К кому он будет напрямую подчиняться? Ка­кие органы и подразделения организации доставят ему необходимую информа­цию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая услуга? Какие полномочия назначаются сотрудникам нового отдела? Какие формы связи должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному увеличению количества и сложности отношений, возникающих в процессе принятия управленческих ре­шений; Следствием этого часто является замедление процесса управления, кото­рое в современных условиях идентично ухудшению качества управления орга­низацией.

В то же время при разработке новой организационной структуры управле­ния нельзя забывать о требованиях к организационным структурам.

Важным фактором формирования управленческих структур является уро­вень развития информационных технологий. Общая тенденция к децентрализа­ции «электронной разведки», то есть росту числа персональных компьютеров, при расширении использования локальных сетей на уровне предприятия приво­дит к устранению среднего и нижнего уровней. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных ссылок, передаче информации, обобщению результатов работы отдельных сотрудников. Прямым результатом использова­ния локальных сетей может быть расширение сферы управления менеджерами.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информаци­онных систем приводит к формированию новых типов предприятий, которые в западной литературе называются «виртуальными» компаниями (организаци­ями). По их мнению, совокупность независимых (обычно небольших по размеру) предприятий, которые похожи на информационную сеть, обеспечивают их тес­ное взаимодействие. Единство и целеустремленность в работе этих фирм дости­гаются благодаря гибким электронным коммуникациям на основе информацион­ных технологий, которые пронизывают практически все сферы их деятельности.

В современной теории управления существуют два типа управленческих ор­ганизаций: бюрократические и органические. Они основаны на принципиально разных основах и имеют конкретные особенности, которые позволяют нам опре­делять области их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Ключевыми концептуальными положениями нормативной модели рацио­нальной бюрократии являются:

• четкое разделение труда, использование квалифицированных специали­стов в каждой должности;
• иерархия управления, в которой подчиненный уровень подчинен и кон­тролируется начальником;
• наличие официальных правил и норм;
• дух формальной безличности, характерный для исполнения должност­ными лицами своих обязанностей;
• набор в соответствии с квалификационными требованиями для этой долж­ности, а не с субъективными оценками.

Основными понятиями бюрократического управления являются рациональ­ность, ответственность и иерархия. Сам Вебер считал ликвидацию перемещения человека и должности в центральную точку концепции, поскольку состав и со­держание управленческой работы должны определяться на основе потребностей организации, а не людей, работающих в ней.