Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования.pdf

Корпоративный проектный офис выполняет следующие функции:

1. Помощь проектным менеджерам и команде управления проектом, которая заключается в планировании бюджетов и сроков проекта, а также мероприятий и работ, которые необходимы для обеспечения качества результатов проекта; в осуществлении контроля за выполнением графика работ по проекту, выявлении отклонений в проекте и принятии решений о необходимости внесения изменений; консультации менеджеров проекта по вопросам заполнения проектной документации и т.д.

2. Помощь руководителям портфеля заказов, которая заключается в решении ресурсных конфликтов между различными проектами компании; в распределении проектов относительно финансовых возможностей фирмы; во внедрении корпоративного реестра рисков предприятия и управлении стратегическими рисками компании.

3. Помощь в развитии корпоративной системы управления проектами, которая заключается в разработке информационной системы управления проектами; помощи в развитии системы менеджмента качества компании; разработке, анализе и развитии процессов управления проектами, проектного регламента, шаблонов документов.

4. Административное обеспечение проектной деятельности:

• разработка паспортов проектов;
• определение границ проектов;
• консолидация и сбор отчетов, подготовка аналитических отчетных документов по различным проектам;
• подготовка и проведение рабочих совещаний по вопросам выполнения проекта, ведение протоколов совещаний;
• прогнозирование анализ и хода выполнения проекта;
• сбор запросов об изменениях, подготовка заключений об их влиянии на проект, их регистрация и администрирование рассмотрения, доведение информации о принятых решениях до сведения проектной команды;
• контроль за достаточностью сотрудников и соблюдением требуемой загрузки;
• разработка проектов необходимых организационно-распорядительных документов;
• оценка и идентификация рисков, ведение реестров рисков, мониторинг риска.

5. Методическое обеспечение проектной деятельности:

• разработка регламентных и методических документов по планированию, мониторингу, отчетности и анализу проектов;
• разработка организационно-ролевой структуры управления проектами, формализация функций, ответственности и полномочий участников проектной деятельности;
• трансляция сложных и трудоемких методических вопросов экспертам, осуществляющим поддержку работы проектного офиса;
• определение методологии управления изменениями, рисками, поручениями и др.;
• корректировка нормативно-регламентных документов при необходимости;
• контроль соблюдения положений методологии управления проектами;
• обучение участников проектной деятельности работе в соответствии с методологией компании;
• консультационно-методическая поддержка участников проектной деятельности по вопросам применения методологии;
• контроль соблюдения установленных регламентов, форм документов.

---

6. Технологическое обеспечение проектной деятельности:

• участие в постановке задачи на создание необходимых для управления проектами автоматизированных систем;
• функциональное и техническое администрирование введенных в эксплуатацию автоматизированных систем управления;
• участие во внедрении и поддержке / сопровождении автоматизированных систем управления и их промежуточных версий (макетов) до ввода их в опытную или промышленную эксплуатацию.

7. Обеспечение необходимого уровня компетенций^[9]:

• разработка программ обучения, ориентированных на роли в КСУП;
• разработка ролевых профилей и матрицы компетенций по управлению проектами;
• поиск, отбор и администрирование взаимодействия с провайдерами обучения в сфере управления проектами;
• проведение обучающих семинаров и тренингов по вопросам управления проектами;
• выявление ключевых проектных компетенций и/или специалистов;
• тестирование, аттестация специалистов организации и формирование индивидуальных планов развития в сфере управления проектами;
• формирование и ведение проектного кадрового резерва, сертификация персонала в сфере управления проектами.

Необходимо отметить, что рассмотренные функции носят общий характер. В зависимости от уровня зрелости системы управления проектами организации, текущих задач, стоящих перед руководством предприятия, наличия подготовленных специалистов, автоматизированной системы управления проектами и многих других факторов перечень функций проектного офиса может существенно варьироваться.

3. ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРОЕКТНОГО ОФИСА

В зависимости от масштаба проекта и размера организации оптимальной является та или иная форма проектного офиса.

В зависимости от статуса и характера решаемых задач, это организационное образование может называться программным проектным офисом, в рамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компании в целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса «как выполнить этот проект эффективно и рационально», то программное проектное управление бизнесом организации ищет ответ на вопрос «как сделать этот бизнес более чутким, адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения и мультипроектного управления».

---

Эффективное применение программного проектного офиса на практике может дать следующие выгоды и преимущества: стандартизация проектной управленческой документации и методов управления проектами, прозрачное распределение ответственности за результаты проекта (проектов), распространение знаний и совершенствование навыков персонала, эффективный контроль за ходом и прогнозирование результатов проектов, учет и эффективное назначение ресурсов на проекты, глобальный обзор доступных ресурсов организации, согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планами организации.

Из-за объективной ограниченности возможностей эффективного проектного управления во всем многообразии организационных структур (и в частности – в условиях функциональной структуры и слабой матричной структуры организации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная выше совокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того, спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависеть от существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента в повышении качества управления бизнесом.

Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:

• «Метеостанция», обеспечивающая информацией «о состоянии погоды»;
• «Управляющая башня», с которой осуществляется «надзор за окружающим пространством»;
• «Ресурсный пул», обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;
• «Стратегический программный» проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами.

Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.

«Метеостанция». Основная задача «профа» такого типа – сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы – информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа «профа», может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

---

«Управляющая башня». Задача – повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале – снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

«Ресурсный пул». Целевая функция этого типа «проф» –повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов – прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

«Стратегический программный». Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель – связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса – обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического.

После выявления проблемных зон в деятельности организации и принятия решения о создании проектного офиса для реализации портфелей проектов или крупномасштабных проектов поэтапно создается проектный офис. Его организация может состоять из трех этапов, однако они могут быть разделены на более частные второстепенные этапы.

На первом этапе, необходимо однозначно сформировать целевое назначение проектного офиса, а также определить вид создаваемого проектного офиса в зависимости от установленных целей.

В зависимости от вида проектного офиса в начальной стадии его функционирования необходимо разработать внутреннюю методологию его деятельности, которая будет впоследствии покрывать все этапы реализации проектов. В связи с этим второй этап должен предполагать выбор методологии управления проектным офисом.

---

В зависимости от того, насколько агрессивная система управления проектами принята в организации, следует определить стратегию деятельности проектного офиса. В качестве примера методологий могут быть предложены такие достаточно гибкие методологии, как Agile, Scrum, Kanban. Несмотря на то, что данные методологии изначально создавались для разработки программного обеспечения, методологии применимы не только к направлениям, связанным с информационными технологиями, но также и в других сферах деятельности.

Следует заметить, что итоговая методология не предполагает следования единым правилам, то есть в итоге может быть принята гибридная методология, которая включает в себя наиболее сильные компоненты указанных выше, а также других методологий. Например, итоговая методология может включать в себя критерии подбора членов команды проектного офиса, периодичность контроля, систему командных и персональных ключевых показателей эффективности деятельности.

Третий этап организации проектного офиса предполагает внедрение системы контроля проектами и определение критериев эффективности реализации проекта. На этом этапе должна быть разработана четкая структура контроля проектами, включающая в себя следующие компоненты:

• порядок взаимодействия между участниками процесса реализации проектами;
• порядок решения проблемных ситуаций (управление конфликтами);
• контрольные мероприятия над этапами проекта (формат промежуточных результатов).

Кроме того, необходимым элементом успешного выполнения того или иного проекта является разработка системы качественной оценки (как правило, это совокупность ключевых показателей эффективности), которая позволит оценить специалистов команды по следующим критериям:

• своевременность выполнения задач;
• наличие или отсутствие критических инцидентов;
• соблюдение внутренних регламентов;
• предложения по улучшению отдельных элементов конечного продукта.

Таким образом, поэтапное внедрение проектного офиса в деятельность организации позволит наиболее эффективно выстроить систему управления проектами в организации. Внедрение проектного офиса позволит снизить издержки и повысить эффективность деятельности организации в целом, выстроить процесс управления проектами на базе лучших практик и ускорит процесс внедрения инновационных преобразований в организации.

Внедрение в систему корпоративного управления любого из перечисленных типов проектных офисов – это тоже проект, и достаточно сложный. Как успех продуктивного использования «профа», так и проблемы его применения закладываются в самом начале работ по проекту. Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха:

---