Файл: «Корпоративная культура в организации» ...pdf

Рыночная культура

«Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жесткая ориентация на конкурентоспособность» [№4, стр. 44].

Иерархическая (рыночная) культура

«Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости» [№4, стр. 45].

Диагностика корпоративной культуры по этой методике проводится в 3 этапа:

1. Опросник. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. Чтобы не только оценить организационную культуру, существующую на данный момент, но и предложить решения для ее усовершенствования, респондентам необходимо сначала ответить на вопрос ориентируясь на то, что есть сейчас (определяется текущее состояние), а затем ответить на тот же самый вопрос, ориентируясь на свои пожелания (определяется желаемое состояние).

2. Вторым этапом является вычерчивание профиля, который помогает наглядно увидеть тип корпоративной культуры (выполняется исследователем), по каждому отдельному вопросу.

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным. Подведение итогов, соотнесение текущего состояния с желаемым, формирование рекомендаций по улучшению или изменению организационной культуры.

---

После того, как мы собрали информацию, все проанализировали и поняли, что необходимо что-то менять, пора задуматься о способах изменения, будь то конкретные мероприятия или же коренные изменения в структуре управления. Существует несколько методов, которые помогут улучшить или даже изменить организационную культуру, поменяв ее тип:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах

обучения;

• изменение критериев стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

Изменения проходят в несколько этапов:

1. Обоснование необходимости изменений, что подразумевает под собой постановку целей и задач;
2. Сбор необходимой информации, используя любой из методов исследования (будь то наблюдение или стандартизированный опросник);
3. Анализ собранной информации, разработка методов изменения и внедрения;
4. Непосредственно само внедрение;
5. Оценка нововведений;
6. Корректировка действий, мероприятий (если потребуется).

Разобрав тему теоретически, можно приступить к практической части. В следующей главе при анализе организационной культуры объекта исследования будем принимать во внимание характеристики культуры согласно методике OCAI Камерона и Куина.

Глава 2. Исследование организационной культуры на примере филиала «РусГидро»-«ЗагорскаяГАЭС»

2.1. Организационный анализ филиала «РусГидро»-«ЗагорскаяГАЭС»

Открытое акционерное общество энергетики и электрификации «РусГидро» - это крупнейшая в России генерирующая компания, работающая на органическом топливе. Установленная электрическая мощность электростанций ОАО «РусГидро» составляет 10,6 тыс. МВт, установленная тепловая мощность 39 тыс. МВт. ОАО «РусГидро» является крупнейшим производителем тепловой энергии в мире.

---

ОАО «РусГидро» - это профессиональный коллектив специалистов, в круглосуточном режиме обеспечивающих теплом и светом жителей Москвы и Московской области. Их знания и опыт, высочайший уровень ответственности, умение работать в экстремальных условиях - все это позволяет каждый день воплощать в жизнь лозунг московской энергокомпании: «Энергоэффективное будущее».

Я провела анкетирование среди 3 категорий промышленно-производственного персонала. Среди 17 опрошенных респондентов были:

Перейдем к анализу полученных результатов.

Для начала определим текущее состояние организационной культуры, а затем желаемое по каждому отдельному вопросу (по мнению руководителей).

1. Важнейшие характеристики (текущее-желаемое)

Согласно мнению руководителей текущее и желаемое состояние практически совпадают. Превалирует иерархический тип, но в ситуации с желаемым состоянием к характеристикам иерархического типа культуры нужно добавить немного клановых, т.е. руководителям необходимо ставить цели на сплочение коллектива, повышение преданности сотрудников.

2. Общий стиль лидерства (текущее-желаемое)

В вопросах стиля лидерства опять же совпадение: что в текущем состоянии, что в желаемом преобладает иерархический тип (по желаемому профилю видно, что руководители даже хотели бы углубиться в этот стиль). Руководители видят себя как наставника с ориентацией на предпринимательство, а хотели бы видеть в себе координатора, организатора деятельности с минимальной ориентацией на внедрение новых технологий, т.е. стиль руководства должен поддерживать стабильность и гладкое функционирование работы подразделений, а не гонку за инновациями.

3. Управление наемными работниками (текущее-желаемое)

Согласно мнению руководителей текущее и желаемое состояние практически совпадают. Превалирует иерархический тип. Хотя немного хотят повысить уровень клановой культуры, что можно сделать путем уделения большего внимания нуждам работников.

4. Связующая сущность организации (текущее-желаемое)

---

В этом вопросе ситуация отличается. Судя по текущему профилю, руководители видят иерархический тип культуры, а хотят видеть клановый. То есть не выискивать ошибки и контролировать процессы, а обеспечивать открытость общения, наделять полномочиями, т.е. вовлекать работников и развивать тем самым потенциал человеческих ресурсов.

5. Стратегические цели

Ситуации похожи. В обоих случаях иерархическо-адхократический тип культуры, рассматривая вопрос стратегических целей организации. Однако видно, что руководители хотели бы повысить адхократический тип, они хотят предвидеть потребности и продолжать совершенствоваться в своей деятельности.

6. Критерии успеха (текущее-желаемое)

В вопросах критериев успеха организации руководители видят иерархический тип культуры, но хотели бы уделить больше внимания адхократическому и клановому, т.е. успех они видят в организационном обновлении и сплоченности коллектива.

Для наглядности и определения конкретного типа организационной культуры вычертим общий профиль организационной культуры по текущему состоянию и по желаемому. Опять же будем рассматривать только мнение руководителей. Это важно для того, чтобы увидеть, есть ли разрозненность в восприятии орг.культуры между разными категориями персонала.

Общий профиль орг.культуры (текущее-желаемое)

Итак, по общим профилям видно, что на настоящий момент в организации явно превалирует иерархический тип культуры. А вот что касается желаемого типа руководители видят культуру более сбалансировано (хотя судя по диаграмме большинство все-таки отдает предпочтение все тому же иерархическому типу), т.к. количество баллов на каждый тип практически одинаковое.

Теперь необходимо рассмотреть организационную культуру с точки зрения специалистов. К ним относятся сотрудники аппарата управления, разрабатывающие варианты управленческих решений или производственных задач. В отличие от руководителей, они не имеют в подчинении коллектива, что может заметно изменить картину взглядов на орг.культуру.

1. Важнейшие характеристики (текущее-желаемое)

---

По важнейшим характеристикам специалисты считают, что текущее и желаемое состояние совпадают. Специалисты хотят видеть коллектив как большую семью, где члены организации имеют много общего.

2. Общий стиль лидерства (текущее-желаемое)

По стилю лидерства специалистам хотелось бы видеть клановый тип вместо рыночно-бюрократического. Они не хотят видеть лидера как жесткого надсмотрщика, провозглашающего конкуренцию главным принципом, а напротив хотят лидера, который поможет и научит, если это необходимо.

3. Управление наемными работниками (текущее-желаемое)

В вопросе управления наемными работниками специалисты тоже хотели бы видеть больше клановый тип, хотя большое внимание остается на иерархическом стиле управления. Специалисты считают, что в вопросах управления следует руководствоваться принципом «участие укрепляет преданность» вместо «жесткий контроль способствует рентабельности».

4. Связующая сущность организации (текущее-желаемое)

Из картины профиля видно, что специалисты хотели бы видеть клановый тип культуры, рассматривая вопрос связующей сущности организации. Организацию, по мнению специалистов, должна связывать преданность делу, а не формальные правила и официальная политика.

5. Стратегические цели (текущее-желаемое)

В стратегических целях тоже проглядывается сильное отличие текущей ситуации и желаемой. Опять же вместо иерархического типа специалисты хотели бы видеть клановый тип. Они не считают, что стратегической целью организации должно стать достижение стабильности и высоких показателей по рентабельности. Они опять делают акцент на создании благоприятной атмосферы в коллективе, считают, что совершенствование в этом направлении дадут выгоду в долгосрочной перспективе.

6. Критерии успеха (текущее-желаемое)

Превалирует иерархический тип. Согласно результатам опроса по желаемому типу, каждая варианта получила примерно одинаковое количество очков. То есть специалисты хотят видеть разные критерии успеха в равной степени, т.е. и сплоченность коллектива и важность лидерства на рынке и стабильность, на взгляд специалистов, в равной степени играют роль в определении успеха организации.

---