Файл: Японская модель менеджмента (Эволюция функции управления человеческими ресурсами).pdf
Добавлен: 23.05.2023
Просмотров: 897
Скачиваний: 8
Для управленческой модели компании «Тойота», в том числе и системы управления кадрами, характерен специальный подход к делу и особая философия, которая ориентирована не на «технику» или «финансы», а на людей. В «Тойоте» говорят: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании «Тойота» — развивать работников, для того чтобы они внесли свой достойный вклад в общее дело, умели размышлять и придерживались принципов компании на всех уровнях структуры управления. Относительно корпоративной культуры «Тойота» важно отметить, что лидер должен быть дальновидным (чтобы понять, что делать), знающим (чтобы научить других, как это делать), и умелым (чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом).
Лидеры компании «Тойота» всегда следовали следующим принципам:
- Первостепенную роль придавали стратегии «Тойоты», созданию добавленной ценности для общества,
- Всегда придерживались принципа дао «Тойота» и являлись примером для других,
- Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности,
- Видели в проблемах возможности обучения и подготовки людей.
В компании «Тойота» на небольшую группу рабочих приходится один лидер, который работает с группой из4-8 работников. В своем подчинении лидер, как правило, имеет 3-4 группы. Лидер не имеет права использовать дисциплинарные взыскания, а его основная роль заключается в поддержке членов группы. Лидеры компании обычно имеют опыт работ на рабочих должностях, поэтому имеют полное представление о функциях своих подчиненных и заботятся о развитии сотрудников. Они отдают приказы в исключительных случаях. Лидеры руководят подчиненными и обучают их. Они интересуются сложившейся ситуацией и выбранной стратегией сотрудника.
Подбор персонала
Для компании «Тойота» характерно гармоничное сочетание индивидуальной работы с работой малой группы. В компании считают, что несмотря на всю важность работы в команде, все работники по отдельности должны быть компетентными и иметь необходимый уровень квалификации. При этом, сотрудники, которые отлично справляются со своими функциями, должно в то же время уметь работать в команде. В связи с этими требованиями компания «Тойота» особое внимание уделяет поиску и отбору работников. Она нуждается в специалистах, которые имеют высокую квалификацию и в то же время умеют работать в команде. Из сотен кандидатов на рабочее место компания отбирает лишь одного работника. При этом она может месяцами заниматься поиском соответствующего специалиста и долгими годами обучать его. Подготовка осуществляется с той целью, чтобы развить у работника технические знания, повысить его квалификацию и перспективу роста, и самое главное, сделать его приверженцем философии «Тойота». Для компании также характерна ротация кадров на всех уровнях управления, которая выступает одним из эффективных инструментов управления персоналом в «Тойоте». «Принцип ротации менеджеров высоко ценится на «Тойота» - почти все, кто поднимался до уровня генерального директора, обязательно проходили ротацию»[5].
Дао управленческой модели
Дао Toyota - это своего рода культура. В компании «Тойота» работа с персоналом основана на трех базовых постулатах:
- Пожизненный найм.
Как уже отмечалось, для японских компаний характерна философия «пожизненного найма». Данную систему применяют и в компании «Тойота», причем это «пожизненным наймом в абсолюте». У компании имеется собственная философия, от которой она не откажется даже под угрозой банкротства.
- Роль лидеров.
В компании важную роль играют лидеры, причем их численность намного больше, чем в других японских компаниях. Именно лидеры являются носителями корпоративной культуры компании.
- «Обучающая организация»
Технология управления в «Тойоте» имеет в центре идеологию «обучения» (не «командования»). Лидеры компании не отдают приказы, а обучают работников.
Дао Toyota существует благодаря сотрудникам, которые работают и общаются, принимают определенные решения, развиваются и совершенствуются. Работники принимают активное участие в принятии решении относительно совершенствования производства, предлагая свои идеи и предложения. Компания поддерживает и поощряет проявление инициативы со стороны работников. Работники помогают выявлять скрытые проблемы, сокращать затраты. Поэтому в компании подбору сотрудников уделяют важное значение, иначе недостаточно ответственные работники, не понимающие цели компании и не умеющие работать в команде, приведут компанию к тяжелому положению ввиду простоев и неэффективной работы.
Для успешного достижения целей компании руководство придерживается принятых в компании принципов, проводит соответствующую подготовку и обучение кадров, развивает корпоративную культуру. Рассмотрим основные 14 принципов, которые составляют основу деятельности «Тойоты».
Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным целям.
Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.
Сущность бережливого производства состоит не в копировании инструментов компании «Тойота», которые разработаны для конкретного производственного процесса. Под бережливым производством подразумевается разработка принципов работы конкретной компании, которых следует придерживаться, создавая добавленную ценность для покупателей и общества. Бережливое производство обеспечит компанию высокой рентабельностью и конкурентоспособностью. Принципы «Дао Toyota» являются отправной точкой.
2.2 Особенности политики управления персоналом в компании «Тойота» в рамках зарубежных филиалов
Японские компании, в том числе «Тойота», широко распространили свою деятельность на международных рынках, открыв в разных частях света свои филиалы. Они постоянно ищут новые рынки, которые обеспечат их дополнительной прибылью. Компания «Тойота», кроме собственных заводов и филиалов в Японии, владеет в 29 странах 66 производственными компаниями, производящими автомобили под марками Lexus и Toyota, а также комплектующие к ним изделия. Компания «Тойота» во всем мире предоставляет работу 339 000 работникам на единой основе, а также продает автомобили в более чем 170 странах.
Большая часть японских компаний не стремились полностью следовать японским методам и приемам при работе на Западе. Так, для компании «Тойота» характерны командная работа и «кружкам качества», а для компании «Honda» - поддержка индивидуальной инициативы и новаторство. Среди 30 японских филиалов, расположенных в Бразилии, было проведено исследование, в результате которого было выявлено, что в этих филиалах применялись только некоторые отдельные элементы японского стиля управления. Причем совместные компании в меньшей степени прибегали к японским методам управления, чем филиалы, находившиеся под полным контролем японских компаний. Но при этом эффективность работы совместных компаний была ниже, чем у японских филиалов, что еще раз подчеркивает тот фактор, что японский стиль управления эффективно работают и за пределами Японии. Что касается системы пожизненного найма, лояльности сотрудников и коллективной ответственности, то подобная картина имела место в США. Например, компания «Honda» успешно перенесла полностью все ЯММ в деятельность своих заводов в Мерисвилле и Огайо. В большинстве случаев японские фирмы достаточно процветают, несмотря на то, что японский стиль управления не полностью был перенесен на Запад.
Командная работа.
Как уже отметили, в философии компании «Тойота» командная работа занимает очень важное место и к ней относятся очень серьезно. Для того чтобы такой метод работал и на Западе, руководители должны оказывать полную поддержку своим сотрудникам и гарантировать занятость. Среди японских фирм распространена практика награждения некоторых сотрудников за их преданность компании и работе. Такая награда осуществляется путем предоставления гарантии 'пожизненного найма'. На Западе проблема состоит в том, что занятость имеет нестабильный характер, в отличие от Японии. Сотрудники могут быть уволены в короткий срок, что оказывает крайне разрушительный эффект на весьма важные личные взаимоотношения, которые лежат в основе японского менеджмента.
Dore показывает различие между японскими формами организации и британскими компаниями, основанные на рыночном подходе. Например, японский работник, получивший работу в какой-то компании, вряд ли вновь обратится на трудовой рынок. В связи с этим у него отсутствует стимул следить, чтобы его профессиональные навыки сохраняли свою рыночную ценность. У западных работников все наоборот, так как они в процессе своей профессиональной деятельность меняют место работы десятки раз. Следовательно, такие работники заинтересованы в сохранении рыночной ценности своих профессиональных качеств. Иными словами, западные работники ориентированы на рынок. Данный фактор сказывается на возможности заимствования некоторых методов управления. Для японских компаний характерной чертой является обучение сотрудников для повышения качества их навыков и умений, получения новых многосторонних знаний. Для западного работника характерна узкая специализация. В связи с этим возникает проблема, которая заключается в том, что применение западной компанией японские методов управления приведет к необходимости обучении работника для его становления как специалиста широкого профиля. Но в таком случае работник уже не будет иметь профессиональных навыков, необходимых для предложения на трудовом рынке. Таким образом, можно прийти к выводу - 'чем лучше вы работаете в команде, тем меньше вы знаете о конкретной узкой специальности, которая могла бы вам пригодиться, если бы вы захотели перейти на работу в другую компанию или открыть свой собственный бизнес'. Для этого необходимо учитывать, что для эффективного применения японских методов на Западе необходимо, чтобы западные руководители и сотрудники приняли концепцию взаимного обязательства и проявляли долгосрочную преданность своей компании.
Круги качества
Другой японский метод, связанный с кадровой политикой, применяемый компанией «Тойота» и популярный на Западе, - это круги качества. Это один из многих подходов, который можно постоянно совершенствовать. В 1977 году в Великобритании круги качества были приняты на вооружение в компаниях ITT и Rolls-Royce, что позволило им получить финансовую выгоду. В 1992 году Lawler и Mohrman сравнили исследования, проведенные Fortune 1000 в 1987 и 1990 годах.
Проблемы переноса: конвергенция или дивергенция?
Мы просмотрели литературу, касающуюся проблем переноса японского стиля управления на другую почву. Там, в основном, рассматривались возможности и желательность внедрения этих методов в западную практику. Было раскрыто два подхода. Первый подход основывается на универсалистской точке зрения, которой придерживаются Elger и Smith. Они считают, что 'японская модель' может быть заимствована, невзирая на условия. В другом подходе рассматривается степень 'распространения/проникновения' модели. Затем мы рассмотрели то, что происходит на самом деле, как в японских филиалах, так и в западных компаниях. Другой вопрос заключается в том, сближаются ли методы руководства, принятые в этих странах, так как подобный вопрос тесно связан с проблемой переноса. Если методы руководства в этих странах сближаются по своей сути, то и любое заимствование методов одной страны и перенос их в другую будут более легкими и успешными.
На самом деле, результатом успехов японской экономики в 1980-х годах стало возрождение старого спора о дивергенции или конвергенции между Японией и западными странами. Конечно же, та легкость, с которой японские методы могут быть перенесены за границу и приняты западными компаниями, должна зависеть от степени конвергенции между Великобританией и Японией. Например, такие универсалисты, как Child и Negandhi полагают, что с точки зрения вопросов макроэкономики, все корпорации мира сближаются до степени однородности. Они считают, что такие вероятностные факторы, как технология, рыночные условия и организационные структуры, оказывают большее влияние на стиль руководства и процессы, чем культурные факторы. Если это так, то нет никаких причин для того, чтобы западные компании не могли успешно заимствовать и внедрить многие черты японского стиля управления.
Существует несколько внешних факторов, которые, на наш взгляд, способствуют конвергенции. К таким факторам можно отнести давление со стороны финансовых рынков, явившееся результатом упадка fukumieki и борьбы за повышение прибыли со стороны не слишком эффективных банков и страховых компаний. Затянувшийся спад в экономике Японии и затем медленный рост вынудил компании сократить постоянную занятость. Высокий курс йены и ущемление свободы торговли привело к тому, что компании стали переводить предприятия за границу, что в свою очередь способствовало истощению национальной экономики (kudoka). Новые информационные технологии и сети сократили потребность в администрации и в стиле руководства, основанном на ориентацию на 'человеческие ресурсы'. Усиливающаяся конкурентная борьба в США способствовала усилению интереса работодателей к таким методам, как гибкая (неполная занятость) и сокращение кадров. На Японию также оказывалось сильное давление с целью, чтобы правительство открыло рынок этой страны и прекратило свою протекционистскую политику в некоторых отраслях экономики. Однако, какие бы требования ни выдвигались, в основе корпоративного руководства в Японии ничего не меняется, хотя кое-какие подвижки все же есть. Все еще очень важным является человеческий фактор, и общество считает, что фирмы должны нести и исполнять определенные обязательства.