Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура и ее роль в современных организациях).pdf

Именно по данной причине современные организации принимают и рассматривают ОК как весомое значимое звено, инструмент, способствующий организации всех подразделений организации, усилению деятельности и мобилизации инициативы сотрудников к единой цели.

Попросту говоря, об ОК можно рассуждать только в тех случаях, когда руководитель скандирует определенную систему ценностей. Эта демонстрация может быть как открытой, так и косвенной. Важным элементов данной демонстрации является конечный продукт, который продвигали при помощи выполненных стратегических задач организации. Проанализировав внутреннюю обстановку некоторых предприятий, удалось выявить, что чаще всего, в компаниях формируется ОК типа преобладания ценностей и стиля поведения их лидеров.

ОК затрагивает глобальные нормы, правила одновременно с имеющимся регламентом деятельности предприятия. ОК может включать в себя некоторые особенности (зависит от рода деятельности предприятия, формы собственности и положения, которое занимает на рынке. Отсюда, следует то, что затрагивая данный вопрос с рассматриваемой точки зрения, можно утверждать о существовании таких видов культур, как бюрократической, предпринимательской, органической и других ОК, а также об ОК в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее [12, с. 98].

Например, ОК корпорации IBM в работе с персоналом в большей мере прослеживается в следующих принципах:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним индивидом;

- проведение постоянных структурных изменений;

- регулярное проведение опросов;

- материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы предприятия в целом;

- проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

---

- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

- развитие коллективных методов решения проблем;

- планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

- предоставление работникам широкого спектра социальных услуг [16, с. 104].

Переносчиками ОК, в целом, являются люди, которые занимают весомое место в цепи организации (любые трудящиеся в т.ч входят в эту цепь). Кроме того, в организациях, в которых устоялась ОК, она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

С точки зрения менеджмента культура предприятия - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Когда мы говорим об ОК, нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Здесь мы должны выделить составляющие организационной культуры [31, с. 102].

ОК находится в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками предприятия.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс организационной этики может выполнять три основные функции:

- репутационную;

- управленческую;

- развития организационной культуры [30, с. 14].

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью ОК. Кодекс организационной этики - значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность [22, с. 55].

Так как культура играет очень важную роль в жизни предприятия, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие ОК, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

---

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной ОК. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других -- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм) [29, с. 94].

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в предприятия, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.) [29, с. 122].

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности личности или акцент на его потенции к росту) [29, с. 130].

---

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации) [23, с. 34].

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в ОК; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме предприятия на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить ОК на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру [25, с. 154].

В целом можно выделить два пути влияния ОК на жизнь предприятия.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают [29, с. 249].

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации [24, с. 44].

Таким образом, влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как ОК может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

---

Глава 3. Исследование организационной культуры на примере конкретной организации

3.1. Исследование организационной культуры в организации ООО «Профи Спорт», выявление рекомендаций

Организация ООО «Профи Спорт» образовалась семнадцать лет назад, занимается оптовой и розничной торговлей спортивной одеждой и инветарём.

Во главе исполнительного органа находится генеральный директор. В обязанности ген. директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В качестве основы для диагностики организационной культуры были использованы: методика на определение типа организационной культуры С. Ханди и методика определения удовлетворённости трудом В.Б. Штолера.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации Харрисона включает следующие четыре типа культуры:

Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти.

Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

---