Файл: Основные функции в системе менеджмента («X-Fit»).pdf

В прошлом веке бурное увеличение производительности труда привело к возникновению неизбежного кризиса перепроизводства, глубокого экономического спада 1929 – 1933 гг. и долгой депрессии. Тогда стало очевидно, что функции управления, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися. Должен постоянно происходить процесс модификации и углубления, обусловленный влиянием объективных факторов.

Около десятка лет понадобилось американскому менеджменту, чтобы начать предлагать свои инициативы в сфере модернизации управления и обогащения содержания его функций. Так, в 1980 г. профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер обратил внимание топ-менеджеров компаний на стратегию как ключевой фактор в конкурентной борьбе на мировых рынках. Интерес к стратегии как важнейшей составляющей устойчивого развития бизнеса и стратегического управления с тех пор значительно вырос и остается неизменно высоким. Так была существенно расширена и адаптирована к современным условиям функция планирования. Впоследствии партнеры компании «McKinsey» Т. Питерс и Р. Уотерман изучили бизнес-практики сорока трех крупнейших американских корпораций из списка «Fortune 500», которые демонстрировали устойчивое развитие в течение 20 лет и имели годовой оборот более одного миллиарда долларов США. Результатом этого исследования стала книга «В поисках совершенства», которая содержала восемь основных принципов успешной компании: ближе к покупателю, производительность через людей, простая форма и небольшой управленческий персонал и ряд других постулатов. В 1989 г. Кэмп концептуально оформил методологию бенчмаркинга как метод непрерывного совершенствования на основе измерения и сравнения своих результатов с аналогичными показателями конкурентов, партнеров, лидеров, поиска лучшей практики с последующей адаптацией и употреблением ее в своей деятельности. Эта методология значительно улучшает мотивацию работников и обеспечивает постоянный контроль за результатами деятельности.

Процессы глобализации, активизация внешнеэкономических отношений привели к существенным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Осложнение взаимодействия с внешним окружением вызвало рост функций современного предприятия. На сегодняшний день появилась необходимость ориентироваться на основные оценочные критерии классификации функций. Одним из них является роль и значение функций в нацеленности их на достижение миссии и цели деятельности корпораций. Основываясь на этом, представляется возможным выделить такие функций управления, которые могут быть отнесены к общим: подготовительно-креативные, организационно-внедренческие, достижения цели, интегрирующе-балансирующие, информационного обеспечения производственной деятельности компаний и управления информацией в системе всего комплекса и на уровне каждой из функций управления компанией.

2. Оценка функций менеджмента сети фитнес-клубов «X-Fit»

2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия

История федеральной сети фитнес-клубов X-Fit началась в 1991 году, когда в московском парке Лианозово был открыт один из первых в России частных теннисных клубов. Это был уникальный для своего времени проект, основанный на староанглийских традициях элитарного клубного отдыха. Теннисный клуб быстро стал популярным среди людей, ценящих атмосферу уюта и комфорта, понимающих пользу здорового образа жизни.

Основной вид деятельности «X-Fit» является предоставление фитнес-услуг населению.

На рисунке 2 представлена структура управления персоналом фитнес-центра.

Рисунок 2. Организационная структура фитнес-клуба «X-Fit»

Фитнес центр «X-Fit» предлагает своим клиентам следующие услуги:

1. Услуги тренажерного зала.

2. Услуги групповых занятий.

3. Услуги персонального тренинга.

4. Услуги сайлинга.

5. Услуги детского центра.

6. Услуги солярия.

7. Услуги спортивной медицины.

8. Услуги SPA.

2.2. Оценка системы функций фитнес-клуба

В ходе исследования было выявлено, что общие и конкретные функции управления сетью фитнес-клубов «X-Fit» повсеместно реализуются каждым членом системы управления, в зависимости от его компетенции.

1. Целеполагание. Цели сети фитнес-клубов разрабатываются менеджерами высшего звена управления в ходе планирования деятельности клуба и доводятся ее членам. Этот процесс является эффективным механизмом определения (формулирования) возможного желаемого результата и координирования работ в сети для его достижения. Цели организации дают возможность ее сотрудникам (администрации и персоналу в целом) знать, к чему они должны стремиться в настоящем и будущем. Такая сложная организация как сеть «X-Fit» имеет определенное множество целей.

Процесс управления по целям в сети «X-Fit» включает четыре основные стадии, реализуемые последовательно: постановка целей, разработка планов действий по достижению этих целей, контроль работ по продвижению к целям (достижению запланированного результата деятельности конкретных руководителей и руководимых ими подразделений), оценка результатов деятельности по достижению целей и корректировка конкретных действий и ресурсов.

2. Планирование. Данная функция очень часто «перекликается» с выше описанной функцией «целеполагание». В рассматриваемой сети фитнес- клуба весь процесс планирования разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Итак, планирование в сети «X-Fit» осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды фитнес- клуба.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».

6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами планирования становятся:

1) тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

2) политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

3) процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

4) правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

3. Организация. Функция организации в сети «X-Fit» реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фитнес-клуба в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

В процессе управления сетью фитнес-клубов существует два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и делегирование полномочий.

4. Координирование. Сеть клубов «X-Fit» ориентирована на долговременное функционирование, и здесь координация реализуется как дополнение и расширение функции организации.

Основные приоритеты координации в данной сети — согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация в клубах осуществляется с помощью организационных структур, информационных систем, назначения координатора различных направлений: тренажерный зал, групповые занятия, Аква фитнес, детский фитнес.

5. Стимулирование. Что касается данной функции, то в ходе анализа можно выделить именно материальное стимулирование – то есть заработная плата. Зарплата каждого работника в фитнес клубах сети «X-Fit» зависит от того, какую роль играет тот или иной работник: занимает ли он ответственную руководящую должность или его труд не связан с принятием решений, от которых зависит стратегия деятельности организации.

6. Контроль. Весь процесс контроля в сети «X-Fit», в зависимости от времени, можно разделить на три основных этапа: предварительный, текущий, заключительный.

Таким образом, определяющими при разработке организации структуры спортивной организации являются: специализация деятельности; закрепление видов работ за отделами подразделениями; определения полномочий сотрудников; организация взаимодействия различных органов управления; установление взаимосвязей между отделами.

В фитнес-клубе «X-Fit» используется функциональная структура спортивной организации предполагает наличие функциональных подразделений, отвечающих за узкоспециализированные участки работы: маркетинг, финансы, тренировочный процесс. Эта структура необходима в организациях, имеющих большое количество клиентов, видов услуг. Далее говоря о менеджменте в фитнес-клубе «X-Fit» следует, отметить, что особенностью данного направления деятельности является то, что клиент кредитует компанию, потому что клиент оплачивает единовременно и вперед стоимость посещений клуба в течение срока действия контракта (обычно год/полгода)

Конечно, оперативное управление фитнес клубом процесс очень трудоемкий, кропотливый, требующий большого количества человеческих и временных ресурсов. Сотканный из большого количества деталей, меняющихся каждый день, он требует постоянного внимания.

Менеджмент в фитнес-клубе, это бизнес, ориентированный на постоянную поддержку продажах, потому что 40% 60% людей все таки не продлевают свое членство на второй срок.

Менеджмент и организация взаимодействия работников фитнес клуба в процессе управления сложный и многоаспектный вопрос. И как любой сложный элемент, его можно разделить на составные части, проанализировав и улучшив которые будет проще усовершенствовать весь процесс в целом. Более подробно проанализируем технологию менеджмента департаментов фитнеса и разработаем методические рекомендаций по совершенствованию и устранению недостатков технологий менеджмента департаментов.

2.3. Стратегический менеджмент фитнес-клуба

Анализ конъюнктуры рынка спортивно-оздоровительных услуг и фитнеса невозможно выполнить, если не провести маркетинговое исследование. Цель исследования − провести анализ рынка спортивно-оздоровительных услуг и фитнеса. Рассмотрим конъюнктуру рынка спортивно-оздоровительных услуг (таблица 2).

Таблица 2 - Периодичность занятий спортом

Всероссийский Центр Изучения Общественного Мнения населения подтвердил, что спортом в нашей стране занимаются с той или иной периодичностью 49%, в том числе – 10% ежедневно, 9% – раз в неделю, 7% – несколько раз в месяц, 11%-несколько раз в год.

Наиболее активно занимаются спортом 18–24-летние респонденты, женщины составляют − 22%, а мужчины − 27%. Самые популярные виды спорта - комплексные занятия по физкультуре − 43%, плавание − 14; легкая атлетика − 16%. Основную причину игнорирования своих занятий спортом называют – нехватку времени − 38%, нехватку денег называют − 7%. Рынок спортивно-оздоровительных услуг в России - быстрорастущий.

Рынок фитнес-услуг развивается в направлении следующих ценовых сегментов:

1. «Премиум класс», который появился первым на российском рынке, его заполнение составляет примерно 87%, стоимость среднегодовой клубной карты 2 тыс.$ и более;