Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций. (ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Потребности первых двух уровней – дифицитарные, третий уровень – промежуточный, четвѐртый и пятые – ростовые. Маслоу установил закон поступательного развития мотивации, то есть движение на более высокий уровень происходит в том случае, если удовлетворены потребности низших уровней.

Исходя из вышесказанного, можно охарактеризовать мотивацию как процесс создания в человеке стимулов к совершению какого-либо действия. Целью мотивации работника к эффективному выполнению своих трудовых обязанностей, по мнению М.Р. Богатыревой, является формирование ряда критериев, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение поставленной цели.

Главным проявлением мотивации является целенаправленность поведения, которая приводит человека к выбору способа поведения для достижения намеченного результата. Это означает наличие главных побудителей мотивации – индивидуальных особенностей, выступающих как производные от потребностей, интересов, установок, ценностей и черт характера, особенностей конкретной ситуации, в которой человек должен выбрать способ поведения. ^[48]

Применение самых различных, стандартных моделей мотивации выявило их положительные и отрицательные стороны, и это логично, ведь ни в теории, ни в практике управления не бывает идеального, отвечающего всем требованиям одновременно, способа мотивирования. Но помимо стандарта существуют необычные методы решения проблемы мотивирования персонала.

Они проявляются в творческом походе к этому вопросу каждого отдельного руководителя, ведь в погоне за максимальной эффективностью и успехом они прибегают к весьма интересным способам мотивирования: оригинальные офисы, капсулы для отдыха, отгулы по причине разбитого сердца, смена названий должностей и многое-многое другое. В вопросе мотивации персонала преуспел основатель компании The Walt Disney Company (TWDC) Уолт Дисней. ^[49]

Родившийся в многодетной американской семье Уолтер с самого детства проявлял творческие и предпринимательские способности: рисовал кар- тины и продавал их друзьям и соседям. В 16 лет Уолт бросает школу ради желания стать солдатом, что ему не удаѐтся. Но Дисней не отчаивается, спустя пару лет при помощи своего брата Роя Диснея он устраивается редактором в одну местную газету, где занимается созданием рекламных роликов с использованием перекладной анимации. ^[50]

Примерно в это же время он начинает экспериментировать с видеокамерой, снимая рисованные от руки двумерные мультфильмы, и, в конце концов, решает заняться собственным анимационным бизнесом. Спустя некоторое время и множество трудностей, 16 октября 1923 года созданная братьями Уолтером и Роем Дисней, на свет появляется небольшая Экономика труда и управление персоналом анимационная студия под названием «Disney Brothers», имеющая лишь одного персонажа – Микки Мауса.

---

Далее дела стремительно начинают идти в гору – создаются новые анимационные фильмы, уже с участием множества героев, в том числе и актѐров, открываются новые подразделения, такие как «Walt Disney Studios» в Бербанке, Диснейлэнд и многие другие.

В настоящее время TWDC – одна из крупнейших голливудских студий, владелец 11-ти тематических парков и двух аквапарков, а также нескольких сетей телерадиовещания, к числу которых относится Американская телерадиовещательная компания ABC. Она состоит из пяти основных подразделений и сегментов: The Walt Disney Studios, включающее кинокомпании, звукозаписывающие лейблы и театральные подразделения; парки и курорты, объединяющее тематические парки, круизные пути и всѐ что касается связанных с путешествиями активов, Disney Consumer Products, включающее производство игрушек и другого мерчендайза основанного на принадлежащих Disney'ю лицензиях, Media Networks, объединяющее телевизионные компании, и последний Disney Interactive, объединяющий Disney's Internet, мобильные приложения, социальные медиа, виртуальные миры и компьютерные игры.

TWDC вошла в рейтинг 100 компаний с наиболее высоким уровнем доверия, по расчѐтам Нью-Йоркской консалтинговой фирмы Reputation Institute.

Все заслуги компании Disney целиком и полностью принадлежат Уолту Диснею, ведь именно его подход к управлению привѐл TWDC к успеху. Цель, которую поставил Уолт Дисней, – подарить гостю ощущение счастья, которое является продуктом, производимым его компанией. «Счастье» должен дарить людям каждый работник, начиная от уличного уборщика в парке развлечений, кассира и техника, заканчивая менеджером и артистом. ^[51]

Однако Дисней понимал, что такие чувства могут возбудить в посетителях лишь сотрудники, разделяющие взгляды, цели и миссию руководства компании, сами испытывающие удовольствие от работы и принадлежности к отличной команде, другими словами, имеющие высокую степень мотивации.

Уолт Дисней учился искусству управления всю жизнь. Он всѐ время придумывал разные оригинальные способы мотивации сотрудников и воплощал их в жизнь. Известный британский политический сатирик Д. Лоу писал: «Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. ^[52]

Это особый стиль руководства». До сих пор этот своеобразный стиль руководства изучается психологами, описывается в научной литературе. Уолт Дисней был настоящим мастером в создании команды единомышленников, обладал выдающимися лидерскими качествами. Весь смысл модели мотивации Диснея вмещается в его высказывание «Я предпочту скорее развлекать и надеяться, что люди научились чему-то, чем обучать людей и надеяться, что они развлеклись».

---

И правда, если взглянуть на процесс работы в компании, на ум приходят лишь слова «развлечение» и «удовольствие». В методе управления Уолта Диснея всегда присутствовали как позитивный, так и негативный виды мотивации.

Сотрудники считали его совершен- но непредсказуемым человеком. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем – так его называли подчинѐнные. Мотивация на стадии новых идей. Дисней приходил в офис воодушевлѐнный новой, только что зародившейся идеей и пытался донести еѐ до каждого сотрудника, работающего в его команде. ^[53]

Как одухотворѐнный Мечтатель он пытался поселить в каждого энтузиазм, подталкивая сотрудников не только к пониманию его идеи, но и к еѐ дополнению. И для него было совершенно неважно, кто будет принимать участие в генерировании новых идей, главное, чтобы все были вовлечены в процесс и понимали, чего ждѐт от них начальник.

Такой пример позитивной мотивации служил стимулом для всех работников, как во внесении своих предложений, так и в воплощении в жизнь блестящих проектов. Также, будучи одним из первых учредителем системы поощрений не за высокую производительность, а за удачную инициативу, Дисней выплачивал премии самым инициативным работникам. Мотивация на стадии реализации. ^[54]

На этой стадии Дисней выступал как Реалист, который просчитывал до мелочей все предложенные коллегами идеи в текущей экономической ситуации, также на этой стадии происходило изучение рынка и проведение подсчѐтов. Воплотить проект в реальность в условиях кризиса помогала хорошо развитая корпоративная культура, командные ценности. Так, TWDC становилась прочнее. Мотивация на стадии апробации.

На этой стадии в игру вступает Дисней Критик-вредитель, который использует негативный метод мотивации. Место, где до этого проходило обсуждение целей, перевоплощается в место критики готового продукта, которое сотрудники назвали не иначе как «Карцер». ^[55] Дисней был уверен, что положительное отношение Критика даст более заметную мотивацию, чем аналогичная реакция Мечтателя или Реалиста. По его мнению поиск ответов на сложные вопросы помогал совершенствовать работу.

Смешение позитивного подхода с негативным являлось неким активатором к личностному росту и повышению квалификации исполнителей. Большинство этих методов используются и современными руководителями TWDC. Приѐм на работу. Кандидаты на роль сотрудника компании TWDC, придя в офис для получения желаемой должности, в первую очередь не отправляются на привычное для всех «анкетирование». Они проходят прямо в видеозал для просмотра фильма об истории, философии и целях компании, что направлено на понимание потенциальным сотрудником его функций, миссии, режима работы и многого другого.

---

Кроме того соискатели получают брошюры с информацией о заработной плате, льготах, обучении программах мотивации и так далее. После этого этапа, как правило, часть желающих отсеивается по собственному желанию, и оставшиеся счастливчики остаются на собеседование.

Далее каждый принятый сотрудник проходит трѐхдневный курс изучения традиций компании, что позволяет ему понять цель организации, еѐ миссию и ознакомиться со своим рабочим местом и обязанностями.

Приѐм на работу лишь малая часть успешного существования компании. Важно сохранить высокий уровень мотивации как можно дольше, а также сократить издержки, связанные с текучестью кадров. В каждой компании существуют подразделения, на чью долю выпадает не контакт с людьми, а «грязная», порой неприятная работа. ^[56]

Возьмѐм для примера работников прачечной. Каким же способом можно мотивировать их? Уолт Дисней нашѐл ответ на этот вопрос. Считая, что название решает многое, он переименовал прачечные в текстильные службы (textile services). Это поставило их на одну ступень с такими престижными подразделениями компании как отдел маркетинга или клиентская служба. Неудивительно, что вскоре именно прачечные стали одним из наиболее популярных мест для начинающих работу в компании.

Сотрудники компании имеют возможность развиваться во многих сферах деятельности и в различных местах. Так, например, хорошо работающий актѐр может получить более престижное предложение по работе, чем он имеет, а также возможность работать в другом городе, штате, стране. Что касается корпоративных коммуникаций, то им Дисней придавал особое значение.^[57] Он считал широкое информирование сотрудников о положении компании залогом ее роста и процветания. В корпорации издается еженедельник, который называется «Глаза и уши Диснея». Эта газета доставляется во все подразделения каждый четверг в одно и то же время, и работники узнают из нее все новости, касающиеся компании и ее персонала «из первых рук». Известно, что сам Уолт Дисней порой откладывал свои пресс-конференции, дожидаясь того момента, когда газета с новостями по- падет к сотрудникам. ^[58]

Грамотный руководитель должен понимать, что высокомотивированный сотрудник работает лучше, а в этом случае и прибыль компании повышается. Каждая уважающая себя компания имеет свою, способную заинтересовать персонал, систему мотивирования. Вместе с тем правильная мотивация работников содействует рациональному потреблению ресурсов и повышает уровень мобильности кадров.

---

На примере Уолта Диснея можно увидеть путь «мечты» от еѐ зарождения, до осуществления. Загорясь мечтой улучшения эффективности работы своей компании, Дисней превратил TWDC в то, чем она является сегодня – в огромную холдинговую корпорацию, система мотивации которой является примером для многих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время актуален вопрос управления интеллектуальным капиталом и знаниями в корпорации.

Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности.

Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, обладающие необходимыми знаниями и навыками, имеющие ресурсы для выполнения их трудовой функции и достойно оплачиваемые.

Вовлеченность каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание профессионализма и определенных знаний и навыков, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности.

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

В современных условиях руководители изменяют существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда.

Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии.

Главной целью собеседования для проводящих его работников является выявление у потенциальных их личных, психофизических особенностей.

В целом, для любой корпорации применение того или иного фактора мотивации будет индивидуально, т.е. после оценки возможностей самой корпорации, оценке персонала и результата, который в итоге необходимо получить.

А также для более эффективного процесса обмена знаниями следует предложить использовать комбинацию всех вышеописанных мотивационных факторов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Богатырева М.Р. Управление персоналом в организации. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2012. – 80 с. 7
2. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика/ Е. Ветлужских. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с.
3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, «Мастера психологии», 2003. – 156 с.
4. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами. - Санкт-Петербург: Питер, 2013.
5. Клименко, О. И. Некоторые теоретические аспекты познания проблемы регулирования социально-трудовых отношений / О. И. Клименко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2011. – № 3. – С. 32–43.
6. Макклелланд Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2007. – 672 с.
7. Маслов А.В. Реализация управления знаниями на основе функций системы управления персоналом // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. – № 11 – С. 727-731.
8. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/ под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2013.
9. Поцелуев Д.А. Факторы мотивации обмена знаниями в организациях // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2009. – № 9 (59).
10. Снимщикова, И. В. Проблемы мотивации топ-менеджмента в системе корпоративного управления нефтяных компаний / И. В. Снимщикова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 2(46). – С. 136–141.
11. Снимщикова, И. В. Риск-менеджмент в системе корпоративного управления как фактор улучшения состояния бизнеса компаний нефтяной отрасли / И. В. Снимщикова // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 104–108.
12. Снимщикова, И. В. Совершенствование системы корпоративного управления как фактор устойчивого развития и увеличения капитализации нефтяных компаний / И. В. Снимщикова, Ю. А. Чугаева // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2012. – № 4(44). – С. 114–119.
13. Снитко, Л. Т. Управленческие аспекты социально-трудовых отношений на предприятии / Л. Т. Снитко, И. И. Шкляр // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 1. – С. 45–51.
14. Снитко, Л.Т. Развитие системы социально-трудовых отношений на основе социального партнерства / Л. Т. Снитко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2011. – № 3. – С. 44–49.
15. Тарнопольский В.В. Мотивация работников к знаниевой деятельности // Российское предпринимательство. — 2009. — № 5 Вып. 2 (135). — c. 49-54.
16. Токарева, Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка / Е. А. Токарева. – СПб. : Наука, 2008. – 542 с.
17. Управление знаниями в организации: хрестоматия / составители: А.Н. Уринцов, И.В. Павлековская, А.Е. Печенкин – М.: Изд. центр Е АОИ. 2011. – 318 с.
18. Хендерсон, Р. И. Снимщикова И.В., Чугаева Ю.А. 114 Вестник БУКЭП Компенсационный менеджмент / Р. И. Хендерсон. – СПб. : Питер, 2004. – 880 с.
19. Шапиров С.А. Основы трудовой мотивации: 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012.

---