Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций. (ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Мы считаем, что феномен предпринимательства выступает в качестве неотъемлемого атрибута системы мотивирования профессиональных управляющих, и также требует отдельного, тщательного рассмотрения.

Таким образом, изучение вопроса предпринимательства раскрыто в двух направлениях: с одной стороны, как фактора, воздействующего на трудовую и творческую активность работника, с другой стороны, как необходимое условие для ее развития.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ В КОРПОРАЦИЯХ

2.1. ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В КОРПОРАЦИИ

В процессе разработки и внедрения системы управления знаниями встает вопрос, как мотивировать сотрудников активно участвовать в создании, наполнении и поддержании системы. ^[30]

Мотивация персонала раскладывается на несколько составляющих: развитие творчества, инноваций, стимулирование самостоятельного поиска, приобретения и обмена знаниями. Одной из актуальных проблем сегодня является поиск таких инструментов и методов, которые покажут значимость создаваемой системы для самих сотрудников. ^[31]

Исходя из этого, предметом исследования являются методы мотивации в системе управления знаниями. А главная задача - выявление наиболее эффективных методов и инструментов мотивации в процессе управления знаниями.

Соответственно, каждое действие должно быть подкреплено стимулирующим воздействием, так как в процесс вовлечены люди, на которых давят демотивирующие факторы. ^[32]

Сотрудники неохотно делится знаниями, так как расценивает их как конкурентное преимущество. Причины изложены в следующих рассуждениях: «Моя ценность как работника определяется тем, что я обладаю уникальным знанием»; «Обмен знаниями – пустая трата рабочего времени»; «Люди должны быть самостоятельны»; «У меня нет для этого времени», «Сейчас неподходящее время для обмена знаниями»; «Для поиска нужной информации необходимо слишком много времени». ^[33]

---

Рассмотрим наиболее подходящие к системе управления знаниями факторы и формы мотивации. По мнению Мариничевой М., сотрудники хотят передать знания в нескольких случаях: когда им это необходимо для эффективной работы, важно для личностного или карьерного роста (уважение коллег, профессиональное признание и т. п.), или они заинтересованы финансово. ^[34]

Зачастую отсутствие мотивации, которая выступает одним из ключевых моментов в управлении знаниями, создает значительную проблему на пути внедрения системы управления знаниями.

Проанализируем основные группы мотивирующих факторов. Для многих работников нематериальные факторы мотивации (привлечение к участию в реализации программы по управлению знаниями, оценка личного вклада в общую базу знаний корпорации, возможность оценить результаты обмена знаниями, признание авторитета, уважение коллег, приобретение новых деловых контактов) имеет большее значение, чем другие мотивирующие факторы. ^[35]

Например, в крупной консалтинговой компании сотрудники ежемесячно выбирают «самого плодотворного автора». Это обычно те сотрудники, к чьим задокументированным знаниям коллеги обращаются чаще всего. Или в одной инвестиционной компании те аналитики, которые участвовали в разработке структуры файлов при каталогизации информации и знаний, в дальнейшем активно пользовались этой системой.

В данной группе факторов упор делается на потребность человека в признании, поэтому данную мотивацию можно считать экономически выгодную для корпорации, но она будет действовать на ограниченный круг лиц. Но в большинстве случаев к обмену знаниями работников мотивируют чаще всего материально. Например, они могут как получать премии за определенное количество задокументированных знаний, так и лишаться его, если они внесли их недостаточное количество.

В крупной компании сотрудники, посетившие какие-либо мероприятия, должны поделиться со своими коллегами новыми знаниями. Если доклад неудовлетворительным, расходы на посещение мероприятия ложатся на подразделение, в котором работает докладчик.^[36]

В одной из консалтинговых компаний сотрудники обменивались «экспертными карточками» в знак признания авторитетности знаний, которыми тот или иной сотрудник делился с коллегами. Кто получал к концу больше карточек, чем у других, получал и денежное вознаграждение.

Такая мотивация на сегодняшний день достаточно эффективная, поскольку ничто так не стимулирует человека, как деньги, но имеется сразу два очевидных недостатка: большие затраты для компании и создание видимости работы в СУЗ в погоне за вознаграждением. На перечисленные виды мотивации можно также взглянуть в разрезе внешней и внутренней мотивации, и выводы об их эффективности будут подтверждены. Внешняя мотивация. ^[37]

---

Бонусы и премии безусловно являются большим стимулом для сотрудников. Например, все работники компании имеют доступ к электронной базе данных, но только те, кто вносит туда полезную информацию, получают вознаграждение.

Важно отметить, что при фиксированной оплате считается нормой безвозмездный вклад в знаниевую деятельность, но это не работает при сдельной оплате. Таким образом, если необходима внутренняя мотивация, фиксированная оплата имеет ряд преимуществ. Еще к внешней мотивации можно отнести властное давление. ^[38]

Люди готовы делать то, о чём их просят руководители, даже если это противоречит их собственным интересам. Мощным мотиватором в этой категории можно назвать продвижение внутри компании, являющееся важным элементом признания. Внутренняя мотивация. ^[39]

Общие условиями, влияющими на внутреннюю мотивацию, являются:

− Независимость. Примером может служить компания 3M. В этой компании сотрудникам позволено тратить 15% своего времени на индивидуальные исследования или инициативы. Также, в начале любого процесса инновации руководство не вмешивается в работу.

− Чувство компетентности. Данное чувство растёт, если работники понимают, что они делают, и чувствуют ответственность за результат при получении обратную связь о результатах их личного вклада, который бы не нарушал чувства независимости. Это укрепляет внутреннюю мотивацию только в том случае, если она воспринимается скорее поддерживающей, а не контролирующей. Работники должны верить, что их участие необходимо для общей пользы, тогда они с большей охотой будут посвящать себя делу.

− Социальная принадлежность. Чувство принадлежности к коллективу повышает уровень групповой сплоченности, что при- носит общую пользу. Если к людям относятся справедливо, они отождествляют себя с группой.

- Справедливость - это справедливое распределение вознаграждений между сотрудниками, участие в делах компании и справедливое обращение, а также ожидание вклада от других в обмен на собственный вклад.

Отдельно хотелось бы рассмотреть факторы и технологии, косвенно влияющие на мотивацию в системе управления знаниями, а именно вовлеченность персонала, оптимальная организация условий труда и занятости и краудсорсинг.

- Вовлеченность – это внутреннее состояние сотрудника, при котором он привязан к компании, в которой работает, лоялен к ней, разделяет ее политику и цели и усердно трудится на достижение ее успеха. Измерить вовлеченность персонала можно проведением небольшого опроса среди сотрудников компании, с целью понять их отношение к работе, которой они занимаются. ^[40]

---

Результатом опроса является отчет, который содержит выводы о том, каков уровень вовлеченности персонала в отделах, которые участвовали в опросе, а также приведены рекомендации для каждого отдела, в зависимости от результатов опроса.

На основании этих рекомендаций компания может предпринять конкретные шаги, чтобы повысить вовлеченность сотрудников на всех уровнях – от мелкого отдела до всего предприятия, что позволят повысить рост эффективности и производительности труда: сотрудники хотят тратить все время на работу и не прожигать его зря; инициативу: сотрудники прикладывают усилия в интересах компании, хотя им за это дополнительно не платят; улучшить рабочую атмосферу: сотрудникам интересно заниматься, они увлечены работой. ^[41]

Меньше затраты на поиск и подбор персонала: сотрудники реже уходят из компании; у компании привлекательный имидж на рынке труда. Результаты также представляются в виде диаграммы, где отражаются цифровые результаты по отдельным направлениям исследования.

Очень важно, чтобы уровень вовлеченности и удовлетворенности компанией сотрудников примерно совпадал для достижения баланса затрачиваемых средств на развитие персонала и отдачи со стороны работников. В этом случае и управление знаниями в компании будет более эффективным. ^[42]

Оптимальная организация условий труда и занятости. А зачастую именно перегруженность работника в течение рабочего дня препятствует желанию участвовать в процессе приобретения и обмена знаниями.

Недостаток времени может быть основным препятствиям для работы со знаниями во многих корпорациях. Существуют объёмы и сроки производства, которые являются первоочередными задачами, и соответственно, работника, обладающего ценными знаниями, больше руководителей стремятся привлечь к выполнению очередного задания.

В данном случае у него нет времени для добавления полученных им знаний в базу данных или для того, чтобы поделиться знаниями со своими сослуживцами. Поэтому руководителям необходимо оптимизировать работу подразделения таким образом, чтобы персоналу было максимально комфортно в физической и интеллектуальной деятельность, что позволит активно участвовать в процессе управления знаниями в компании. ^[43]

Краудсорсинг – это мобилизация ресурсов людей посредством информационных технологий с целью решения определенных задач в бизнесе, перед государством и обществом в целом. Преимуществом краудсорсинга является значительное снижение стоимости и времени достижения результата, а также однозначная нацеленность на действие.

---

Данная технология очень эффективно мотивирует сотрудников компании к генерации идей для бизнеса, участии в новых знаниевых проектах и т.д. ^[44]

Из вышеизложенного следует, что мотивационный механизм должен быть составляющим любой системы управления знаниями для её эффективного функционирования. Он должен работать таким образом, чтобы работники самостоятельно и по собственной инициативе обменивались знаниями, добавляли их в базу знаний, принимали активное участие в проектной работе или работали в команде. ^[45]

Сам по себе метод большую эффективность не гарантирует для мобилизации большого количества идей. Участвуют преимущественно люди, уверенные пользователи современных устройств. Как следствие, даже если в корпорации существует информационная инфраструктура и прочие технические средства, облегчающие обмен знаниями, они не приведут к повышению эффективности знаниевой деятельности, если сотрудники не будут организованы и мотивированы к ним.

Таким образом, мотивация работни- ков участвовать в обмене знаниями является важным фактором управления знаниями в корпорации.

2.2. НЕСТАНДАРТНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Управление организацией тесно связано с проблемами мотивации ее работников. На результаты труда влияет степень заинтересованности человека в его работе и в ожидаемых успехах. Проблема мотивации является актуальной как в отечественной, так и в зарубежной науке. Ее изучают социология, психология, менеджмент, экономика и т.д. ^[46]

Верно спланированная модель мотивации является неким гарантом выполнения сотрудниками всех поставленных перед ним целей. Впервые мотивацию упомянули в своих работах ещѐ философы древности.

Далее всплеск психологических мотивационных теорий пришѐлся на конец 17 – начало 18 века.

С того времени история узнала многих выдающихся людей, предложивших свои подходы к определению мотивации. Например, выдающийся американский психолог Абрахам Гарольд Мас- лоу (1907-1970), считает, что человек мотивирован в своей жизни потребностями.

В связи с этим им были выделены два вида потребностей: «дефицитарные», прекращающиеся после их удовлетворения, и «ростовые», наоборот, усиливающиеся после их реализации. Маслоу А.Г. также были выделены пять уровней мотивации: физиологический; потребности в безопасности; потребности в принадлежности, нужды одного человека в другом; уровень самооценки; потребность в самоактуализации. ^[47]

---