Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Содержание и сущность кадровой стратегии организации).pdf

Типы направленности:

• Направленность на профессиональных работников: вариант подразумевает замещение значительной части освободившихся или вновь образованных рабочих мест работниками, которые имеют не только подходящее профессиональное образование, но и богатый опыт практической работы по профилю.
• Направленность на молодых специалистов: вариант подразумевает замещение значительной части освободившихся или вновь образованных рабочих мест выпускниками (в некоторых случаях – студентами старших курсов) высших и средних специальных образовательных учреждений.
• Направленность на малоквалифицированных сотрудников: вариант подразумевает замещение значительной части освободившихся или вновь образованных рабочих мест категории «исполнители» работниками, не имеющих квалификации и стажа работы (в нынешних условиях – преимущественно окончившими среднюю школу).

1. Выбор наиважнейшего метода привлечения кандидатов на трудоустройство. В случае верного выбора он должен предоставить решение одной из задач данной стратегии - за счет большего количества кандидатов сделать отбор на конкурсной основе.

Типы направленности:

• Направленность на эксплуатацию услуг кадровых агентств: вариант подразумевает привлечение множества кандидатов на трудоустройство в процессе конструктивного сотрудничества с профессиональными отдельными посредниками на рынке труда.
• Направленность на эксплуатацию печатных средств массовой информации: вариант подразумевает привлечение множества кандидатур путем размещения рекламы в различных печатных изданиях о наличии свободных рабочих мест.
• Направленность на переманивание работников у конкурентов: вариант подразумевает привлечение множества кандидатур путем индивидуальных приглашений работникам сопернических банков о смене работодателя.
• Направленность на эксплуатацию услуг государственной службы занятости: вариант подразумевает привлечение множества кандидатур в течение конструктивной совместной работы с профессиональными государственными посредниками на рынке труда.

1. Выбор наиважнейшего варианта создания выбора кандидатов на трудоустройство.

Типы направленности:

• Направленность на отбор силами своей службы безопасности: вариант подразумевает, что большая часть свободных должностей замещается работниками, все процедуры, по отбору которых исполняются силами штатных работников различных отделов банка в соответствии с примененной им методикой.
• Направленность на отбор с вовлечением на первоначальном этапе кадрового агентства: вариант подразумевает, что большинство свободных должностей замещается работниками, самые кропотливые и серьезные мероприятия отбора которых исполняются силами трудоустраивающего их кадрового агентства.

1. Выбор наилучшего условия полезности найма.

Типы направленности:

• Направленность на прием при полной пригодности кандидатуры требованиям работодателя: вариант подразумевает, что прием наибольшего числа работников будет возможен только при существовании у них всех профессиональных и личностных свойств, определенных запросами работодателя по свободному рабочему месту.
• Направленность на прием при пригодности кандидата основным критериям работодателя: вариант подразумевает, что прием наибольшего числа работников будет возможен даже при присутствии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с точки зрения работодателя профессиональных и личностных характеристик.

1. Выбор наилучшего варианта организации уменьшения количества сотрудников.

Типы направленности:

• Направленность на уменьшение штата в режиме, гарантирующем интересы работодателя: вариант подразумевает, что сокращение работников происходит в точном соответствии с условиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных обязательств со стороны работодателя. В некоторых случаях работодатель имеет право пойти и на частичное несоблюдение правовых норм, используя для этого специальные способы (искусственно сокращенный период трудового договора, расхождение формального и реального заработка и др.).
• Направленность на уменьшение штата в режиме, гарантирующем равноправие интересов сторон: вариант подразумевает необходимость предоставление работодателем действенной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их – специальных социальных гарантий потерявшим работу работникам.

. Стратегия развития персонала

Цель стратегии: результативное предотвращение кадровых рисков качественного характера, гарантирующее стабильную пригодность квалификационного уровня, а также обязательства и преданности работников условиям со стороны работодателя.

Цели и направленность стратегии:

1. Выбор наилучшего варианта организации первоначального развития персонала.

Типы направленности:

• Направленность на формирование первичного развития в порядке только испытательного периода: вариант подразумевает отсутствие в банке формализованного метода профессиональной и психологической приспособленности всех только что нанятых работников под непрерывным наблюдением и с прямым участием кадровой службы.
• Направленность на формирование первичного развития на базе формализованного метода, поделенного по группам только что нанятых работников: вариант подразумевает необходимость профессиональной и психологической приспособленности всех вновь набранных работников, осуществляемой по специальным технологиям под непрерывным наблюдением и с личным участием кадровой службы.

1. Выбор наилучшего варианта организации дополнительного обучения персонала.

Типы направленности:

• Направленность на учреждение дополнительного обучения сотрудников в основном на рабочих местах: вариант подразумевает обучение множества работников «без отрыва от производства» силами непосредственных технических руководителей.
• Направленность на учреждение дополнительного обучения по большей части в собственном учебном центре: вариант подразумевает подготовку большей части сотрудников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами специальных преподавателей и старших специалистов банка.
• Направленность на дополнительное обучение работников в сторонних образовательных учреждениях или центрах повышения квалификации: вариант подразумевает подготовку наибольшей части работников «без отрыва от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей, не связанных с банком.

1. Выбор наилучшего варианта замещение руководящих позиций.

Типы направленности:

• Направленность на эксплуатацию своих кадров: вариант подразумевает разумность замещения наибольшей части вновь созданных или освободившихся руководящих должностей сотрудниками банка из состава специализированного «резерва на выдвижение».
• Направленность на предпочтительное использование руководителей, приглашенных со стороны: вариант подразумевает замещение руководящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, которые доказали свою подготовленность в других банках и имеющими широкий профессиональный кругозор.

1. Выбор наилучшего условия отбора кандидатур в состав резерва на выдвижение.

Типы направленности:

• Направленность на необходимость присутствия у кандидата необходимых индивидуальных характеристик: вариант подразумевает подсоединение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выражен и подтвержден комплекс индивидуальных характеристик, необходимых успешному управленцу. При этом профессионализм, надежность и преданность выступают в качестве обязательного приложения.
• Направленность на необходимость присутствия у кандидата надлежащих профессиональных характеристик: вариант подразумевает подсоединение в резерв на выдвижение кандидатов, за время работы в банке доказавших свой профессионализм, надежность и преданность работодателю. При этом индивидуальные характеристики выступают как желательное, но не обязательное дополнение.

. Стратегия мотивации персонала

Цель стратегии: формирование у всех типов работников банка стабильный интерес не только в честном исполнении определенных должностных обязанностей, но и в гарантировании дополнительных, трудовых результатов.

Цели и направленность стратегии:

1. Установление стратегических преимуществ в области основной оплаты труда работников.

Типы направленности:

• Направленность на эксплуатацию обычного механизма основной оплаты труда: вариант подразумевает, что главная оплата труда всего персонала банка выполняется с применением установленных в трудовом договоре служебных окладов, выплачиваемых в соответствии с реально отработанным периодом времени.
• Направленность на эксплуатацию механизма основной оплаты труда, нацеленного на фактические итоги работы персонала: вариант подразумевает, что основная оплата труда всех сотрудников банка (исполнители, руководители и эксперты нижнего звена) происходит с использованием особых методов, комбинирующих небольшой зафиксированный должностной заработной платы и многократно превышающую ее доплату за производительность.

1. Установление стратегических преимуществ в области добавочной оплаты труда работников.

Типы направленности:

• Направленность на установленный подход к формированию премий для сотрудников банка: вариант подразумевает, что размер основных премий (по итогам квартала и года) работников банка прямо пропорционален с величиной установленных официальных заработных плат.
• Направленность на премии, не зависящие от размеров официальной заработной платы: вариант подразумевает, что основная надбавка персоналу банка выплачивается за выполнение обязанностей, которые не предусмотрены должностными предписаниями, а также за предоставление работодателю внепланового экономического роста.

1. Установление стратегических преимуществ в области моральной мотивации сотрудников.

Типы направленности:

• Направленность на использование только механизмов экономической мотивации: вариант подразумевает, что банк отступает от употребления на общем уровне формализованных действий моральной мотивации работников. Функции морального награждения подчиненных делегируются руководителям структурных отделов.
• Направленность на употребление, в том числе, и механизмов моральной мотивации: вариант подразумевает, что в системе управления работниками используются механизмы как экономической, так и моральной мотивации. Преимущество отдается экономическим механизмам.

. Социальная стратегия

Цель стратегии: создать дополнительные условия для создания и поддержания в трудовом команде банка корпоративного духа и общей позитивной психологической среды, а также способствовать наличию в системе управления сотрудниками дополнительного набора мотивационных механизмов коллективного и личностного характера.

Цели и направленность стратегии:

1. Установление наилучших форм социально-экономической помощи сотрудникам.

Типы направленности:

• Направленность на употребление форм социальной помощи командной направленности: вариант подразумевает, что главным правилом рассматриваемой стратегии банка обозначается равенство всех членов его команды как объектов социальной помощи. Исключение составляют лишь представители дирекции и старшие эксперты организации, у которых есть право на личные социальные пакеты.
• Направленность на употребление форм социальной помощи личностной и коллективной направленности: вариант подразумевает, что главным принципом рассматриваемой стратегии банка выступает приоритет мотивационной, а не психологической направленности социальной помощи.

1. Установление наилучшего варианта организации психологической помощи сотрудникам.

Типы направленности:

• Направленность на использование штатного психолога.
• Направленность на обслуживание в специализированных центрах психологического консультирования.
• Направленность на предоставление постоянной психологической помощи только руководителям высшего звена.

1. Установление наилучшего варианта организации связи между начальством банка с профсоюзом.

Типы направленности:

• Направленность на серьезное противостояние с профсоюзом.
• Направленность на динамичную совместную работу с профсоюзом.
• Направленность на публичную и этичную связь сторон на основе четкого разделения функций.

Рассмотренные курсы стратегий можно назвать традиционными. Они проанализированы во многих учебниках и работах, которые посвященных проблемам управления персоналом. Их соблюдают многие российские и зарубежные авторы.

Кадровая стратегия на примере ПАО «Московский кредитный банк»