Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические аспекты, функции кадровой стратегии на различных этапах жизненного цикла организации).pdf

По мнению И. Адизеса, выбор правильного стиля руководства на разных этапах жизненного цикла организации – это ключевое условие ее движения по оптимальному пути развития^[12].

Каждая стадия жизненного цикла представляет собой уникальный набор предсказуемых испытаний (жизненных проблем), которые нужно преодолеть, чтобы перейти на следующую стадию. От того, насколько хорошо или плохо лидеры компании развивают необходимые для решения проблем способности, зависит успех или провал предприятия. Если руководство не справляется с этим, организация останавливается в своем развитии. Проблемы, которые не могут решиться, становятся аномальными, замедляют здоровое развитие компании и, в итоге, приводят её к преждевременному старению.

Успешный переход с одной стадии на другую нельзя назвать простым и очевидным процессом. Одни и те же методы, которые на одной стадии способствовали успеху, могут стать причиной провала на следующей. Понимание того, что нужно делать, чтобы справиться с изменениями на каждой стадии, а что нельзя – это главная информация, которой должен владеть каждый руководитель компании, члены совета директоров, инвесторы, а также преемники, которые будут занимать эти должности в будущем^[13].

В целом, жизненный цикл организации можно определить как совокупность некоторых стадий развития, проходимых организацией за период своего функционирования.

Составные элементы жизненного цикла следующие: зарождение, становление, рост, выраженный в активном заполнении фирмой выбранного ею сегмента рынка, зрелость, выраженная в сохранении имеющейся доли рынка под своим контролем, а так же старость, выраженная в быстрой потере своей доли рынка и вытеснении конкурентами. В дальнейшем происходит либо ликвидация предприятия, либо слияние с другим, более крупным, либо же разделяется на другие организации, которые в большинстве случаев оказываются на стадиях роста или зрелости.

Когда организация находится в стадии становления, происходит формирование жизненного цикла её продукции. Цели её пока еще нечеткие, а творческий процесс протекает свободно, где продвижение к следующему этапу требует стабильности и ресурсов. Для этой стадии характерны такие явления, как: непосредственно зарождение, поиск единомышленников, подготовка к практической реализации идеи, юридическое оформление предприятия, подбор персонала и выпуск первой партии продукции^[14].

---

Основателем предприятия выступает предприниматель, выполняющий все работы в одиночку или с несколькими сотрудниками. На этой стадии в компанию часто приходят люди, привлеченные личностью основателя и разделяющие его идеи. Коммуникации легки и неформальны. Сотрудники работают много и долго, компенсируя это скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие высокие доходы. Организация пока ещё не формализована и не бюрократизирована, в ней совсем простая структура управления. Самое большое внимание уделяется разработке новой продукции и завоеванию места на рынке. Примечательно, что некоторые компании останавливаются в своем развитии в этой стадии на многие годы^[15].

На этапе возникновения фирмы важным моментом является определение стратегии конкурентной борьбы. Возможна стратегия действия в сфере крупного производства товаров и услуг. Иной вариант – удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного человека. Третья стратегия заключается в глубокой специализации производства, иными словами – на том, что организации удается лучше остальных.

Далее следует период быстрого роста организации, осознание и формулировка своей миссии и создание стратегии организационного развития. Активное освоение рынка, рост интеграции усилен.

Залог успеха развития организации на этом этапе состоит в зависимости от^[16]:

– понимания идей лидера организации её участниками;

– внедрения участниками новых идей;

– готовности к реализации решений лидера;

– эффективности коллективной работы.

Условно этот этап называется этапом становления основ организационной культуры.

Осложнено всё тем, что создателям компании необходимо быть менеджерами-профессионалами. Это неизбежно влечет за собой изменение самого стиля управления, к чему не все оказываются готовы. Поэтому для данного этапа вполне типично обращаться за помощью к аутсорсерам, а так же к консультантам по вопросам учета и контроля.

Стадию роста можно характеризовать^[17]:

– увеличением числа сотрудников;

– разделением труда по функциональным признакам;

– формализацией коммуникаций;

– внедрением новых для фирмы систем стимулирования, стандартизации работ и прочих элементов кадровой стратегии.

Главную задачу на этом этапе можно определить как создание условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг.

---

Следующий этап называется «формализацией деятельности», или, по-другому – стадия зрелости. Это период стабилизации роста и структуры, формализации ролей, усиления акцента на эффективность.

Организация достигает одного из лидирующих положений на рынке. С расширением ассортимента продукции и комплекса услуг создаются новые функциональные подразделения, структура компании усложняется. Политика компании и распределение ответственности формализуются, централизация усиливается в разы.

1.2. Специфика кадровой стратегии по этапам жизненного цикла организации

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав. Персонал организации – это сотрудники, работающие в организации по найму, выполняющие функции, возложенные на них в должностных обязанностях^[18].

Главная цель кадровой стратегии в любом бизнесе – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие^[19].

Рассмотрим основные характеристики элементов кадровой стратегии организации в этапы стабильного развития и упадка (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика элементов кадровой политики^[20]

Элементы кадровой политики	Открытое управление персоналом		Закрытое управление персоналом
	Стабильное развитие	Упадок	Стабильное развитие	Упадок
1	2	3	4	5
Набор персонала	Поиск и привлечение перспективных сотрудников на любом уровне с соответствующей квалификацией	Реструктуризация кадрового потенциала; оценка персонала с целью сокращения; совершенствование тактик поиска и оценки кандидатов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии; создание собственных институтов	Сохранение ядра кадрового потенциала (наиболее ценных сотрудников); использование ресурсов внутреннего найма
Адаптация персонала	Приспособление новых специалистов к условиям труда и трудовому коллективу; оценка уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации	Создание нормальных социально-бытовых условий для молодых специалистов; внедрение программ антистрессовой подготовки персонала; обеспечение социальной защиты высвобождаемых работников	Эффективная адаптация работников с привлечением наставников в условиях высокого уровня сплоченности коллектива; недопущение «размывания корпоративной культуры»	Постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе; изменение имеющейся организационной культуры для создания наилучших условий труда в условиях кризиса
Обучение и развитие персонала	Получение новых знаний, умений по профессиональной деятельности во внешних центрах	Консультирование по вопросам программ обучения и профориентации высвобождаемых работников	Создание системы обучения и развития сотрудников	Проведение внутрифирменных программ переподготовки ключевых сотрудников
Продвижение персонала	Активный набор новых кадров; высокая мобильность персонала; возможность роста затруднена	Мобилизация персонала на решение антикризисных задач и программ с возможностью карьерного роста	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам компании	Проведение внутрикорпоративных семинаров и тренингов более перспективных сотрудников на новые должности
Мотивация и стимулирование	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, связанных с получением прибыли организации; предпочтение отдается вопросам внешней мотивации	Пересмотр системы стимулирования и мотивации персонала; предоставление гарантий занятости	Предпочтение отдается удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.	Пересмотр системы мотивации; разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; разработка социальных программ для ключевых сотрудников

---

Такой подход позволяет разработать систему кадровой стратегии, обобщенно учитывающую этап жизненного цикла, определяющую основные направления менеджмента по сохранению стабильно высокого качества человеческих ресурсов организации^[21].

Детализация кадровой стратегии по этапам жизненного цикла организации предполагает детальное рассмотрение технологий, инструментов и методов кадровой стратегии на различных этапах жизненного цикла.

Проблемам кадровой стратегии по этапам жизненного цикла уделял внимание Л. Грейнер в книге «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции»^[22].

Автор выделяет ряд факторов, важных для развития организации: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли. Организация в своем развитии проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации:

Этап 1: Творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта (услуги). Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер^[23].

По мере роста организации наступает кризис лидерств, так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами и необходимо большее внимание уделять менеджерским функциям^[24]. На этом этапе происходит становление кадровой стратегии – формируются подходы к оплате труда персонала, определяются должностные обязанности сотрудников.

Этап 2: Направленный рост (развитие, основанное на руководстве), в основе которого – четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Характеризуется централизацией управления. Углубляется функциональная специализация менеджеров низших уровней. Возникает кризис автономии, который заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления: бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена. В управлении персоналом происходит изменение в сторону детальной специализации функции сотрудников, начинает формироваться усложненная организационная структура, определяются подходы к найму, отбору, оценке труда сотрудников^[25].

---

Этап 3. Рост через делегирование. Происходит децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности в принятии определенных решений с верхних уровней на более низкие. Компания становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется кризис контроля – менеджеры высшего звена осознают потерю контроля над компанией в целом.

В управлении персоналом определяются и детализируются основные направления системы: поиск, найм, адаптация, мотивация, обучение персонала^[26].

Этап 4: Рост через координацию. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к кризису границ (кризису «красных записей» или кризису запретов). Появляется бюрократизация кадровой стратегии, формируются или детализируются различные Положения, должностные инструкции. Системы адаптации и мотивации персонала усложняются. Обучение персонала становится поэтапным^[27].

Этап 5: Рост через сотрудничество. Для преодоления кризиса границ необходимо привлечение специалистов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей. Нужно найти решение, позволяющее управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца – этапа творческого развития)^[28].

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда^[29].

---