Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические аспекты, функции кадровой стратегии на различных этапах жизненного цикла организации).pdf
Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 236
Скачиваний: 2
Отметим, что для определения направлений в управлении персоналом по этапам жизненного цикла зачастую рассматриваются стратегии кадровой стратегии[30].
Стратегии кадровой стратегии – это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации в зависимости от этапа жизненного цикла организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия[31].
Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия кадровой стратегии, а также этап жизненного цикла:
1. Предпринимательская стратегия (стадия рождения организации). Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия кадровой стратегии в этом случае отличается следующими чертами[32]:
– отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
– вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
– оценка по реальным результатам;
– неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
– планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.
2. Стратегия динамического роста (стадия становления организации). В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы[33]:
– отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
– беспристрастное и справедливое вознаграждение; оценка по четко оговоренным критериям;
– акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
– планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.
3. Стратегия прибыльности (стадия зрелости компании). Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия кадровой стратегии[34]:
– отбор и расстановка кадров максимально жесткие; вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
– оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
– развитие личности – концентрация на развитии в области поставленных задач;
– планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.
4. Стратегия ликвидации (стадия упадка организации). Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия кадровой стратегии в этом случае следующая[35]:
– набор служащих маловероятен;
– оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
– оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
– развитие и обучение – только в случае служебной необходимости;
– продвижение – только для тех, кто имеет требуемые навыки.
Дополнительно рассматривается еще одна стратегия – стратегия круговорота, необходимая для стадии возобновления жизненного цикла организации. Основная цель – спасение компании[36]. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики[37]:
– отбор персонала – только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
– оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
– оценка по результату работы;
– обучение – тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
– продвижение может иметь различные формы.
В основе эффективного менеджмента лежит принцип, что все организации имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. Таким образом, каждая организация, подобно человеку, проходит определенные стадии своего развития, определяемые жизненным циклом.
Глава 2. Анализ кадровой стратегии на этапе жизненного цикла ОАО «Гарант»
2.1. Оценка соответствия кадровой стратегии текущему этапу жизненного цикла организации
ОАО «Гарант» – транспортно-логистическая компания, независимый частный оператор подвижного состава, входит в транспортную группу FESCO.
Организационно-правовая форма компании – Общество с ограниченной ответственностью (ОАО). Отличительной особенностью общества с ограниченной ответственностью является то, что участники такого общества отвечают по своим обязательствам непосредственно в рамках уставного капитала. Уставной капитал – это сумма долей участников ОАО.
Парк подвижного состава группы компаний состоит из универсальных и специализированных вагонов. В собственности компании находятся 5 магистральных и 9 маневровых тепловозов.
Филиалы компании присутствуют в городах: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Красноярск, Иркутск, Улан-Удэ.
Главным структурным подразделением, реализующим кадровую политику предприятия, является отдел кадров.
Отдел кадров принимает участие во всех мероприятиях кадровой стратегии, кроме решения финансовых вопросов. Специалисты отдела кадров являются исполнителями по направлениям: решение вопросов адаптации персонала, проблем мотивации, оценка затрат кадровой стратегии, анализ эффективности влияния кадровой стратегии на отдельного сотрудника, оценка системы, совершенствование программы управления, внесение предложений и рекомендаций.
Руководство кадровыми вопросами деятельности предприятия возложено на Заместителя Генерального директора по социальным вопросам, который осуществляет руководство отделом кадров и некоторыми другими отделами. В процессе кадровой стратегии принимает участие также отдел организации труда и заработной платы, на который возложены обязанности по решению финансовых вопросов кадровой стратегии.
На предприятии традиционно сложилось так, что дополнительные функции кадровой стратегии закреплены за руководителями подразделений – нематериальная мотивация персонала, адаптация молодых и принятых на работу сотрудников и др.
Общая схема элементов кадровой стратегии ОАО «Гарант» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Элементы кадровой стратегии ОАО «Гарант»
На стадии упадка система кадровой стратегии предприятия еще не успела претерпеть значительных изменений.
На предприятии с ежегодной периодичностью проводится тестирование профессиональных навыков 25% сотрудников, занимающих ответственные должности, и анализируется профессиональное соответствие требованиям должности.
Схематично процедура отбора персонала, применяемая в ОАО «Гарант», представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Схема процедуры отбора персонала, применяемая в ОАО «Гарант»
Менеджер по подбору персонала выполняет функции отбора и оценки кандидатов на вакантные должности предприятия.
Отбор кандидатов на руководящие должности проходит по таким критериям, как:
– планомерно продвигается по карьерной лестнице, динамику карьеры показывают резюме и рекомендации;
– уверен в своих умениях и навыках; знает, что необходимо для достижения поставленной цели, четко представляя, чему еще стоит научиться, говорит просто о сложном (например, о своей работе и обязанностях);
– приветствует конкуренцию, стремится побеждать, достигать поставленной цели;
– придерживается сути, говорит лишь то, что следует, взвешивая каждое слово;
– обладает стратегией развития и построения карьеры;
– умеет четко донести собственную точку зрения и привлечь сторонников на свою сторону;
– вдохновляет команду, с ним хотят работать;
– не выбирает удобное и общепринятое решение проблемы;
– является хорошим стратегом, внимательно выслушивает коллег, клиентов и конкурентов и принимает взвешенное решение, за которое готов нести полную ответственность;
– напорист, полон энтузиазма, не может усидеть на одном месте, ожидая, когда ему позволят действовать.
Данные выявляются в процессе собеседования с менеджером по подбору персонала и с директором предприятия.
Кабинет менеджера по подбору персонала расположен в другом конце здания предприятия, что осложняет взаимодействие между отделом кадров и менеджером.
Увольнение сотрудников проходит в соответствии с алгоритмом, представленным на рисунке 3.
Рисунок 3 - Порядок увольнения в ОАО «Гарант»
На данный момент предприятие практикует две формы увольнения: по собственному желанию и при нарушении сотрудником трудового договора. В стадии упадка необходимо учитывать и увольнение персонала по сокращению.
Статистическая отчетность кадровой политики формируется ежегодно (рисунок 4).
Рисунок 4 - Алгоритм формирования статистической отчетности кадровой стратегии ОАО «Гарант»
При формировании статистической отчетности возникают проблемы субъективности данных по удовлетворенности труда персоналом, так как проводится краткий опрос только 10 сотрудников. Предлагаемые рекомендации зачастую нереализуемы, так как оценка результативности мероприятий не проводится. Соответственно, возникают избыточные расходы кадровой политики, вызванные реализацией неоцененных мероприятий, что является неприемлемым для стадии упадка в жизненном цикле организации.
Планирование карьеры сотрудников не осуществляется. Карьерный рост возможен спонтанно при наличии вакантной должности – мотивация возможностью карьерного роста у сотрудников отсутствует.
В связи с экономическими проблемами у ОАО «Гарант» появилась необходимость развития системы удержания высококвалифицированных сотрудников.
Ключевыми работниками предприятия можно назвать:
– топ менеджеров;
– менеджеров среднего звена;
– уникальных специалистов высшей квалификации – для ОАО «Гарант» таковыми являются специалисты-инженеры.
Основным методом удержания персонала на предприятии является мотивация, организованная материальными и нематериальными методами. Материальные методы удержания персонала включают в себя: оплату труда в достаточном объеме, премиальное поощрение (в условиях упадка применяется реже, но применяется), предоставление дополнительных финансовых бонусов ключевым сотрудникам предприятия. Нематериальное стимулирование на предприятии предполагает: информирование сотрудника о его важности и ценности для предприятия, предоставление возможности работы на условиях гибкого графика и возможности работы дистанционно, возможностей развития на предприятии.
Основной причиной ухода сотрудников из ОАО «Гарант» в современных условиях является недостаточная заработная плата. Второй причиной является недостаточность перспектив карьерного роста и самореализации для молодых сотрудников.
Обучение сотрудников осуществляется на сторонних курсах и семинарах путем частичной оплаты из ресурсов предприятия (обычно оплата минимальна – 5-10% от общей стоимости курса).
На предприятии применяется смешанный стиль руководства (авторитарный стиль сменяется демократическим и либеральным) и пассивная кадровая политика, при которой у организации нет определенного плана действий в управлении персоналом.
На стадии упадка ОАО «Гарант» подвержена влиянию внешних и внутренних факторов.
Воспользуемся методом SWOT-анализа для оценки соответствия кадровой стратегии текущему этапу жизненного цикла организации.
Перечень влияющих факторов сведен в таблице 3.
Таблица 3
SWOT-анализ соответствия кадровой стратегии текущему этапу жизненного цикла ОАО «Гарант»
|
Возможности |
Угрозы |
|
|