Файл: "Особенности управления организациями в современных условиях и пути совершенствования".pdf

- становление кадрового состава организации;

- побуждение работников организации на результативную деятельность;

- становление работников согласно целям и задачам организации.

Работа с персоналом в данной организации предоставлена в самостоятельное направление деятельности. Руководитель представленного направления входит состав руководства организацией и непосредственно принимает участие в процессе управления. В данном случае мы имеем дело с довольно многопрофильной организационной структурой кадровой службы.

3 Служба (управление, дирекция) управления человеческими ресурсами, ее целью является развитие результативной организации, которая обеспечивает привлечение и применение человеческих ресурсов согласно с задачами ведения и формирования бизнеса организации.

Данная служба имеет многопрофильную структуру, в которую входит и блок организационного проектирования. Кроме главных функций системы управления персоналом, эта служба занимается:

- развитием организационной структуры;

- развитием системы управления организацией;

- выявлением компетенции руководителей организации;

- разработкой условий развития, функций и задач структурных подразделений организации;

- выявлением функциональных взаимодействий структурных подразделений;

- развитие штатного расписания организации.

Данная служба является современной концепции кадровой службы, которая осуществляется не во всех организациях. В основном это относится к довольно крупным и успешным организациям.

В зарубежной практике можно наблюдать, что кадровые службы первоначально функционируют как штабные звенья только с консультативными функциями, а в дальнейшем, по мере формирования кадрового потенциала и его влияния на результаты работы, кадровая служба снабжается управленческими полномочиями и затем принимает участие в управлении организацией.^[5]

Можно выделить то, что функции системы управления персоналом могут совершаться кадровой службой и иными структурными подразделениями организации.

Существует вероятность того, что ряд функций может быть передан иным подразделениям, которые не входят в структуру данной кадровой службы, но при этом образует единую систему управления персоналом организации. К данным функциям можно отнести:

- охрана труда и техника безопасности;

- расчет и выплата заработной платы;

- услуги объектов социальной инфраструктуры;

- информационное обеспечение системы управления персоналом.

Достаточно актуальным является спор об отнесении функции оплаты труда к кадровой службе или самостоятельному отделу труда и заработной платы (ОТиЗ). Службы, занимающиеся организацией оплаты труда, имея определенное влияние в организации, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в состав кадровой службы.

Функция информационного обеспечения системы управления персоналом может быть передана в компетенцию отдела информационного обеспечения организации.

В такой ситуации определенная сложность заключается в координации деятельности структурных подразделений (должностных лиц), входящих в систему управления персоналом организации. Необходимо четко определить их функциональные взаимоотношения (взаимосвязи).

Для решения этой задачи рекомендуется разработать схему функциональных взаимосвязей.

Схема функциональных взаимосвязей представляет собой таблицу (матрицу) с левой стороны которой по вертикали указываются функции системы управления персоналом организации, а вверху по горизонтали – функциональные подразделения и должностные лица организации. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельного функционального подразделения (должностного лица) в выполнении конкретной функции системы управления персоналом.

Численность сотрудников кадровой службы (службы управления персоналом) зависит от целого ряда факторов:

- размера и стадии развития организации;

- вида ее деятельности и специфики стоящих перед ней задач;

- традиций;

- финансового состояния;

- уровня специальных знаний сотрудников кадровой службы.

Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между численностью работников организации и величиной кадровой службы до сих пор не увенчались успехом.

В организациях с небольшой численностью персонала, как правило, каждую функцию системы управления персоналом или даже две – три функции выполняет один работник.^[6]

Различные исследования дают разноречивые результаты о том, на сколько работников организации приходится один специалист по работе с персоналом.

Например, в крупных компаниях ФРГ численность кадровой службы определяется из расчета 1 работник отдела персонала на 130 – 150 работников.

В целом в практике деятельности российских и зарубежных организаций численность работников кадровой службы (службы управления персоналом), как правило, составляет 1-3% от общей численности персонала организации.

В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число работников организации на одного специалиста кадровой службы (службы управления персоналом) увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

2 Проблемы управления персоналом в современных компаниях

2.1 Наем, отбор и прием персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Существуют преимущества и недостатки привлечения персонала из внутренних и внешних источников. Преимущества привлечения из внешних источников: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием такого человека покрывает абсолютную потребность в кадрах и др. Недостатки: более высокие затраты на привлечение работников, ухудшение социально-психологического климата среди давно работающих, длительный период адаптации и др. Преимущества привлечения из внутренних источников: появление шансов для служебного роста, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда и др. Недостатки: ограничение возможности для выбора кадров, нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации и др.^[7]

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

- средние школы;

- колледжи;

- лицеи;

- техникумы;

- профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио, телевидению, в Интернете;

- профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1 Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования кандидата.

2 Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

3 Беседа по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

4 Тестирование.

5 Проверка рекомендаций и послужного списка.

6 Медицинский осмотр.

7 Принятие предложения о приеме.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели:формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.^[8]

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей,

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы,

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации,

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Таким образом, при осуществлении отделом по работе с персоналом своих функций по найму, отбору и приему работников могут возникать проблемы, связанные непосредственно с этими операциями.

При найме персонала работники службы персонала сталкиваются с проблемами выбора способа извещения работников о имеющихся вакансиях, выбора источника привлечения новых сотрудников и др. Необходимо иметь в виду, что при отборе на должность из числа сотрудников, происходит потеря работниками эффективности при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, т.к. все эти перемещения предполагают критические изменения, ослабляющие ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Поэтому каждой организации для осуществления нормальной работы, обеспечения текущих процессов, связанных с отбором и приемом персонала, необходимо, прежде всего, иметь отдел по работе с персоналом с высококвалифицированными работниками, которые не будут предвзято относиться к кандидатам на должность, поверхностно выполнять свою работу, а работать по правилам, досконально изучая каждого претендента, стараться узнать все его способности и потенциал за время короткого собеседования.