Файл: Проблемы профессиональных стрессов. Профессиональное выгорание (СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СТРЕССА).pdf

Профессиональное выгорание – это негативный процесс, который может привести к снижению эффективности деятельности сотрудника, а для предупреждения этого недуга необходимо проводить профилактические меры представленных в рис. 2.

Рис. 2. Меры и принципы профилактики «профессионального выгорания» [5]

Таким образом, можно сделать вывод, что для поддержания эффективности организации, в том, числе системы управления персоналом, современному менеджеру необходимо при принятии рациональных управленческих решений учитывать социальную составляющую эффективности – персонал. Являясь ключевым ресурсом большинства организаций персонал и его состояние способно влиять на достижение целевых ориентиров организации, поэтому любые негативные факторы, как внешней, так и внутренней среды, в том числе профессиональное выгорание способны снизить его производительность. Для снижения риска возникновения негативных последствий, современному управленцу рекомендуется производить профилактику «профессионального выгорания», которая не приносит многочисленных затрат, но при этом позволяет не потерять накопленный потенциал и даже за частую приумножить его.

2.2 Уровень конфликтности и стрессоустойчивости персонала ООО «Мобайл Трейд»

Торговое предприятие ООО «Мобайл Трейд» в основном базируется на продаже и постпродажном (сервисном) обслуживании. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с большим количеством людей – это и покупатели, и клиенты сервисного центра, и конкуренты, и, наконец, сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной фирме, как уже было определено раньше, большинство работников – это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО «Мобайл Трейд» нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» работников, покупателей или клиентов сервисного центра на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

• работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить старший менеджер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить «мирными» способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

В ходе исследования уровня конфликтности и стрессоустойчивости в данной организации было проведено ряд исследований.

Для выявления конфликтности персонала сотрудникам – был предложен тест «Самооценка конфликтности» (Приложение 1). Данный тест решили 11 человек численности персонала.

Сотрудникам в каждом вопросе теста нужно выбрать один из трех вариантов ответа, который соответствует их поведению. Каждый данный ответ оценивается от 1 до 4 очков.

Результаты занесены в сводную таблицу 1.

Таблица 1 – Результаты самооценки конфликтности

На данном предприятии опрошенных 64% сотрудников набрали от 30 до 40, а 36 % набрали от 15 до 29 очков.

Сотрудники, набравшие от 30 до 44 очков: тактичны, не любят конфликты. Умеют их сгладить, легко избегают критических ситуаций. Когда же им приходится вступать в спор, они учитывают, как это может отразиться на служебном положении или приятельских отношениях. Эти сотрудники стремятся быть приятными для окружающих, но когда от них требуется помощь, они не всегда решаются ее оказать и из – за этого теряют уважение в глазах других.

Сотрудники, набравшие от 15 до 29 очков них говорят, что они конфликтная личность. Они настойчиво отстаивают свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на их служебные или личностные отношения. И за это их уважают. На них можно положиться в трудных ситуациях.

Вторым было проведено исследование в ООО «Мобайл Трейд», направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

В исследовании приняло участие 10 человек. Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее профессиональное и высшее.

Выборка была ограничена запросом (табл.2).

Таблица 2 - «Сводная таблица первичных данных по выборке»

Опишем используемые методы и методики исследования конфликтов.

В рамках метода тестирования была применена методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности (Приложение 12.

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

Таблица 3 - Результаты теста методики самооценки степени конфликтности личности.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении 2.

Таким образом, из результатов исследования в компании ООО «Мобайл Трейд» можно сделать следующие выводы:

• Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);
• Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);
• Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

Далее было проведено исследование определения стрессоустойчивости и социальной адаптации по методике Холмса и Раге (Приложение 3).

С целью определения уровня стрессоустойчивости сотрудников компании было проведено диагностическое обследование 20 сотрудников из разных отделов.

Подсчет суммы баллов дал нам возможность воссоздать картину стресса персонала в данной организации.

Высокий уровень стрессоустойчивости был выявлен у 20% испытуемых. Пороговый уровень стрессоустойчивости был определен у 40% испытуемых. Низкий уровень стрессоустойчивости был выявлен у 40% испытуемых.

Рисунок 1. Результаты диагностики по методике Холмса и Раге

Проанализировав полученные данные по диагностике Холмса и Раге, факторами, способствующими развитию стрессовых ситуаций в компании, являются:

• работа с большим объемом разноплановой информации;
• необходимость постоянного взаимодействия и общения с клиентами;
• совмещение в трудовом коллективе специалистов из самых различных сфер: «продажники», сотрудники финансового отдела, управленцы, бухгалтера;
• накопление физической усталости: ненормированный график с плавающими выходными;
• сложная система управления: один специалист может контролироваться руководителями разных отделов, структура управления четко не прописана;
• необходимость постоянного прохождения тренингов и семинаров в нагрузку к основному рабочему времени;
• периодические перебои с выплатой заработной платы, непрозрачная система материального поощрения.

Подобные факторы вели к текучке кадров, снижению эффективности трудовой деятельности специалистов и конечном итоге профессиональному выгоранию.

2.3 Меры профилактики профессионального выгорания

Мерами профилактики профессионального выгорания могут быть следующие условия организации деятельности:

• сотрудник не должен находиться долгое время один на один со своей профессиональной или личной проблемой, у него всегда должна быть возможность обратиться за помощью, советом к коллегам, супервизору;
• важна общая дружеская атмосфера поддержки и взаимопонимания в коллективе;
• организация супервизии как метода мониторинга душевного состояния и равновесия сотрудника, для своевременной корректировки отношения к работе;
• необходимо постоянно делиться своим опытом и проблемами с профессиональным сообществом;
• выгоранию препятствует постоянное осознание процесса работы, своего участия в нем, наращивание профессиональных качеств, постоянная рефлексия и концептуализация своего опыта переживаний, связанных с общением с клиентами;
• общение с профессиональным сообществом;
• создание и внедрение обучающих программ по преодолению выгорания и развивающих программ, направленных на осознание и раскрытие творческого потенциала сотрудника, повышения его ощущения самоэффективности.