Файл: Влияние кадровой стратегии на работу кадровой службы.pdf

В соответствии с действующим законодательством ОАО « ИФК «Солид» самостоятельно определяет форму и систему оплаты труда, размеры и виды доплат, надбавок, премий и других видов материального стимулирования работников.

Условия оплаты труда работников, включая установленную в организации заработную плату, определяются трудовым договором (контрактом) и штатным расписанием организации.

Положения об оплате предусмотрены до зарплаты сотрудников:

• бонусы в размере 40% от зарплаты, которые начисляются на отдел договорной работы, отдел программного обеспечения и отдел разработки инвестиционных проектов;
• единовременные премии (для администрации и других ведомств), на которые начисляются за выполнение планов организацией, высокие производительность труда работника, проявление инициативы, своевременное и качественное выполнение обязанностей и т. д. размер премии каждого сотрудника определяется руководителем соответствующего направления и утверждается генеральным директором в абсолютном размере.

Бонусы начисляются при наличии средств у ФЛП. Сумма начисленных премий в 2017 году представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Распределение премии по отделам за 2017 год (тыс. руб.)

Проанализируем заработную плату, сравним ее фактическую сумму за 2017 год с суммой предыдущего года. Заполнить таблицу 2.4.

Согласно таблицы 2.4, можно сказать, что среднегодовая заработная плата одного работника ОАО «ИФК «Солид» в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 1,69 тыс. рублей. Несмотря на то, что средний рабочий день сократился на 0,1 часа, средняя почасовая заработная плата увеличилась на 0,02 тысячи рублей. Это положительный момент для работников ОАО «ИФК «Солид». Рост среднечасовой заработной платы был обусловлен увеличением размера премии из фонда материального поощрения и нерациональным использованием фонда оплаты труда.

Таблица 2.4

Анализ заработной платы профСолида ОАО « ИФК» «Солид»

Разработана система мотивации в ОАО «ИФК «Солид». Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Кадровая политика ОАО «ИФК «Солид» имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинство:

• организационная структура позволяет оптимально решать трудовые конфликты;
• стиль руководителя в ОАО « ИФК «Солид» позволяет наиболее рационально распределять полномочия, инициативу и ответственность между подчиненными. Каждый месяц проводится совещание для информирования членов команды по важным для них вопросам.
• руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе.

Незащищенный:

• на данном этапе организационного развития необходимо совершенствовать управление персоналом
• сотрудник быстро привыкает к определенной зарплаты (зарплата + премия) и это уже не является достаточным стимулом для работы.

Чтобы повысить производительность труда, человеку нужна цель, способ ее достижения и соответствующее вознаграждение, то есть своим трудом, своим вкладом увеличивать, действовать на результат и, соответственно, получать свою долю в этом результате. Предлагаемая система основана на этом подходе.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

• согласно приведенной классификации, предприятие реализует стратегию предпринимательского типа. Согласно этой стратегии HR-специалист осуществляет подбор специалистов для конкретных проектов, создает банк кандидатов, контакты с кадровыми агентствами. В компании сформирована опытная команда, способная решать поставленные задачи на высоком уровне;
• для дальнейшего роста компании необходимо реализовать стратегию рентабельности, в рамках которой необходимо разработать оптимальные схемы стимулирования и реализовать соответствующие программы.

Развитие современных методов управления персоналом в ОАО «ИФК «Солид» идет медленно. Оценка текущего состояния службы управления персоналом показала, что ОАО «ИФК «Солид» требует совершенствования системы управления персоналом, отвечающей стратегическим целям развития бизнеса.

3. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия прибыльности предполагает некоторые изменения в работе HR-специалиста и изменения в HR-стратегии. В основе этой стратегии должен лежать не отбор и подготовка новых кадров, а содержание существующих работников и повышение их мотивации. В рамках этой стратегии необходимо разработать оптимальную схему стимулирования труда и реализовать соответствующие программы.

Основные предложения по разработке оптимальной схемы стимулирования труда связаны с совершенствованием практики начисления заработной платы в ОАО «ИФК «Солид» и сводятся к двух компонентов (по отношению к премиальной части):

• разработка системы ключевых показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.
• разработка стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, срочные - отсроченные и т. д.).

Дело в том, что сотрудник быстро привыкает к определенной зарплаты (зарплата + бонус) и это уже не является достаточным стимулом для работы.

Чтобы повысить производительность труда, человеку нужна цель, способ ее достижения и соответствующее вознаграждение, то есть своим трудом, своим вкладом увеличивать, действовать на результат и, соответственно, получать свою долю в этом результате. Предлагаемая система основана на этом подходе.

Управление заработной платой сотрудников является достаточно сложным управленческим задачам. Этот момент наиболее актуален для подразделений и сотрудников, не имеющих прямого отношения к производственному процессу. Практика показывает, что именно от руководителей, обслуживающих структурные подразделения (подразделения) предприятия, зависит достижение определенных результатов всей командой.

Предложим платежную систему, которая будет устанавливать размер премии сотрудникам и тем самым стимулировать работу каждого специалиста. Система предусматривает участие каждого сотрудника в соответствующих результатах работы команды. При этом основную нагрузку по управлению премиальной частью вознаграждения подчиненных несут старшие руководители (руководители подразделений).

Таблица 3.1

Формирование премии по подразделениям в ОАО «ИФК «Солид» в зависимости от показателей эффективности, в % к заработной плате

Несоблюдение любого показателя на 5% приводит к снижению суммы премии на 1% пункт.

В каждом отделе менеджер имеет 10% бонусного фонда для поощрения сотрудников, в зависимости от их вклада в достижение показателей департамента, которые будут оцениваться через коэффициент участия в трудовой деятельности

Такой подход позволит объединить интересы всех подразделений и сотрудников компании и направить их на увеличение этого результата. Изменение принципов формирования бонусов по конкретным показателям позволяет изменить ответственность персонала за результаты работы.

Кроме прочего, зависимость заработной платы от результатов дает владельцу уверенность в том, что он платит заработанные деньги.

Система в управлении заработной платой позволяет:

• расчет доли каждого работника в результатах работы и выдача результатов на утверждение руководителю;
• размер премий исходя из заложенных стартовых условий. Премии рассчитываются в динамике конечных результатов;
• создать простую, логичную и прозрачную систему мотивации персонала на предприятии с помощью установленных механизмов.

Преимущества системы:

• обеспечивает связь между уровнем заработной платы и эффективности управления;
• оплата труда всех работников напрямую связана с результатами работы;
• мотивирует высокоэффективную, качественную, инициативную работу, раскрывает потенциал сотрудников;
• сочетает индивидуальные потребности с коллективными результатами;
• обеспечивает взаимодействие и сотрудничество между подразделениями, департаментами, регионами, странами, ориентированное на результат;
• легко воспринимается персоналом;
• исправляет персонал, повышает уровень дисциплины;
• справедливость, социальная направленность и логика распределения;
• укрепляет психологический климат в коллективе;
• эффективные управленческие решения на всех уровнях управления;
• объединяет интересы собственника и команды и государства;
• совокупный показатель результатов управленческой, непроизводственной работы;
• охватывает всех сотрудников независимо от ранга;
• оптимизация расходов на заработную плату за счет увеличения конечных результатов.

Таким образом, система будет связывать выплату с конкретными показателями деятельности и повышать заинтересованность в достижении результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из ключевых моментов в реализации гарантированного благополучия любой компании является кадровая стратегия. Она является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи создания высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Создание и обновление кадровой стратегии на постоянной основе. Взаимосвязь не только с краткосрочными планами и целями организации, но и со стратегическими целями на долгосрочную перспективу.

На основе исследования кадровой политики предприятия сделаны следующие выводы:

• согласно приведенной классификации, предприятие реализует стратегию предпринимательского типа. Согласно этой стратегии HR-специалист осуществляет подбор специалистов для конкретных проектов, создает банк кандидатов, контакты с кадровыми агентствами. В компании сформирована опытная команда, способная решать поставленные задачи на высоком уровне;
• для дальнейшего роста компании необходимо реализовать стратегию рентабельности, в рамках которой необходимо разработать оптимальные схемы стимулирования и реализовать соответствующие программы.