Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Разработка и реализация кадровой стратегии).pdf
Добавлен: 25.05.2023
Просмотров: 213
Скачиваний: 2
Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.
Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.
Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач
Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.
Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:
• Стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации
• Стратегия развития компании в целом
• Позиция менеджера по персоналу в компании
• Уровень управления или уровень менеджмента в компании
• Технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами
Еще один фактор, от которого зависит рассмотрение кадровых политик или кадровых стратегий – это система взаимодействия с клиентами компании или система CRM (Client Relation Management).
Сам опыт построения и взаимодействия этой системы строится именно на ключевых компетенциях персонала.
Обращаясь к опыту западных компаний, а также крупнейших российских компаний необходимо отметить, что они рассматривают персонал именно в качестве человеческого капитала, и соответственно расходы на персонал рассматриваются в качестве инвестиций, а не затрат.
При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).
По результатам экономических исследований можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.
• Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес – ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.
Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.
• Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).
Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.
• Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стайера»).
Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.
Это те подходы, которые регламентируют отношение к персоналу организации с точки зрения современных российских исследователей.
Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова:
• Как только продуктовая – маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов.
• Корпоративные цели и политика компании, являются источником для продуктовой – маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию.
• Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра.
• Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.
Схематично этот процесс согласования функциональных стратегий, в том числе и кадровой, выглядит следующим образом:
Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом/HR могут служить:
• Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
• Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях
• Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях
• Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров
• Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
• Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен
Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.
Управление кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» - сказал легендарный американский менеджер Ли Яккока.
Таким образом, фиксируя это утверждение, необходимо отметить, что, рассматривая схематично вопрос формирования кадровой стратегии, основные факторы влияния будут выглядеть следующим образом:
Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать, как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.
Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.
Также отражением кадровой стратегии и политики являются правила и процедуры компании.
Правила и процедуры компании с одной стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании.
Таким образом, для полномасштабной, а главное эффективной и результативной кадровой стратегии необходимо единство следующих составляющих:
В этом случае реализовывается системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компания в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни.
3. Общие особенности кадровой стратегии корпораций
В современных условиях под корпорацией понимают юридически самостоятельный субъект права, высокоорганизованную и сложно-структурированную систему, объединяющую большое количество бизнес - единиц, интегрированных в рамках единой корпоративной стратегии.
Работая в рыночной среде, реализуя стратегически амбициозные планы, компания должна иметь в наличии компетентный персонал готовый осуществить запланированное. В этих условиях одним из приоритетных направлений развития компании становится разработка кадровой политики, адекватной с одной стороны относительно стабильному внутрифирменному рынку труда, а с другой – условиям неопределенности внешней среды. Основными задачами кадровой политики являются сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Деятельность отдельных бизнес-единиц в части реализации кадровой политики корпорации требует соблюдения вертикального принципа разработки планов по персоналу, между выше - и нижестоящими подразделениями. Наличие и реализация данного принципа предоставляет своевременную оценку качества выполнения трудовой функции каждым сотрудником.
Рассматривая корпорацию необходимо акцентировать внимание в первую очередь, что данный вид деятельности позиционируется как высококлассная модель видения бизнеса, сильная финансовая единица и крупный работодатель. Как крупного работодателя корпорацию характеризуют огромные штаты сотрудников, которые могут насчитывать количество персонала равное численности небольшого города или порядка ста тысяч человек различного профессионального уровня, квалификации и специализации. Объединять и координировать армию сотрудников, от которых зависит дальнейший успех ведения бизнеса - огромная задача, с которой работают внутри корпорации подразделения по управлению персоналом.
Для каждого корпоративного объединения существуют свои определенные особенности, вызванные спецификой организационной структуры корпорации, приобретенной собственности и др.
В крупных корпорациях выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на целое подразделение или департамент, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом.
Также среди корпорации распространено использование кадрового аутсорсинга, при помощи него может передать некоторые кадровые функции сторонней организации. Российские корпорации используют кадровый аутсорсинг для передачи следующих задач и процессов: подбор персонала, оценка персонала, развитие персонала, кадровое администрирование, аудит кадровой документации. На основе моего исследования, не было не одной корпорации, которая бы полностью передала какую-либо из кадровой функции на аутсорсинг.
Источники подбора в корпорациях, как и в любых других компаниях делятся на внешние и внутренние. Внутренние источники являются в корпорациях значительным ресурсом, так как могут покрывать потребность в персонале за счет всей корпорации, включая головную и дочерние компании.
Что касается внешних источников привлечения персонала, то все корпорации используют так называемую имиджевую рекламу. Имиджевая реклама корпораций заключается в создании и поддержании положительного имиджа как работодателя за счет того, что корпорации предоставляют работникам хорошие условия труда, достойную оплату, обучение, возможность карьерного роста. Также необходимо выделить, такой источник привлечения персонала, как официальный сайт компании, потому что в отличии от сайтов других компаний сайты корпораций отличаются полнотой информации необходимой для будущего сотрудника компании.