Файл: Системный подход при анализе потенциала организации (Основные элементы организации и их функционирование).pdf

Взаимоотношения с клиентом не всегда имеют характер клиентоориетированности, но большая часть компаний к этому стремиться, так как было уже сказано выше, клиентоориентированность приносит дополнительную прибыль.

Выделяют мотивы, определяющие взаимоотношения с клиентами, исходя из этим мотивов и выбирается стратегия взаимодействий с потребителями:

• Приобретение клиентов
• Удержание клиентов
• Увеличение продаж

Перейдем к следующему элементу – потокам поступления дохода. Потоки поступления доходов - это материальная прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента, а также прибыль от продажи активов/владения активами. Если доход от потребительских сегментов мы можем разделить на две категории:

• Доход от разовых сделок
• Регулярный доход от периодических платежей в течение определенного срока времени^[15].

То доход от продажи активов/владения активами, как таковой, мы разделить на категории не можем, так как обладание определенными активами и способы получения прибыли от них разнятся от бизнеса к бизнесу. Но выделить категории различных активов вполне возможно:

• Недвижимость
• Акции и ценные бумаги
• Банковский депозит
• Паевые инвестиционные фонды
• Хедж Фонды
• Драгоценные металлы
• Интеллектуальная собственность
• Бизнес

Таким образом, от владения и распоряжения выше перечисленными активами, компания может регулировать свои денежные потоки.

Стоит также кратко остановиться на механизмах ценообразования. Выделяют фиксированные и свободные цены. Фиксированные устанавливаются на основе статистических переменных, например, цена по прейскуранту, зависимость от характеристик продукта, зависимость от потребительского сегмента, зависимость от величины закупки. Свободные цены подвергаются изменениям в зависимости от условий на рынке, например, договор между партнерами, торговля в реальном времени, аукцион^[16].

Следующий элемент – ключевые ресурсы. Ключевые ресурсы включают в себя активы, необходимые для функционирования бизнес-процессов. Выделяют следующие виды ресурсов:

• Материальные – недвижимость и др.
• Интеллектуальные – торговая марка, патенты и др.
• Трудовые – персонал^[17]

Материальные ресурсы, как правило, составляют львиную долю от имеющихся ресурсов и именно они во многом определяют успешность предприятия. В свою очередь, не каждый бизнес обладает интеллектуальными ресурсами, их появление и увеличение присовокупляется к расширению бизнеса. На трудовых ресурсах остановимся подробнее. Многие авторы как бизнес-изданий, так и учебных пособий акцентируют свое внимание на кадровом составе организации. Персонал проходит четыре стадии: отбор, адаптация, развитие, увольнение. На этапе отбора ключевую роль играют компетенции ключевых кандидатов. Компетенции можно разделить по:

---

• Характеру формирования:
  • Приобретенные – знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.
  • Природные – базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.
  • Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.
• Уровням:
  • Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний^[18].
  • Управленческие — компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей.
  • Специальные/технические — компетенции. Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разрабатываются под конкретные должности.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов^[19]. После этапа отбора следует этап адаптации. На этом этапе самое главное помочь сотруднику понять и принять действующие в организации правила и предписания. Адаптация (от лат. adapto — приспособляю) — приспособление сотрудника к трудовой деятельности и внутреннему климату фирмы. При этом задача менеджеров компании — мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. Однако и это определение, и практика показывают, что процесс адаптации сотрудника в компании может быть, как управляемым, так и стихийным, в зависимости от методов работы с персоналом в организации^[20].

---

После адаптации мы переходим к этапу развития. Известны следующие методы подготовки эффективной рабочей силы:

• Обучение на рабочем месте – самый распространенный метод, ввиду своих небольших затрат на обучение.
• Корпоративные университеты – собственные учебные заведения, предоставляющие работникам различные виды обучения. Как правило, имеются в компаниях глобального масштаба.
• Наставничество и коучинг – закрепление за работником более опытного наставника, который способствует выработке необходимых навыков^[21].

Последний этап – увольнение. Несмотря на все усилия линейных менеджеров и HR-специалистов, организациям все же приходится терять своих сотрудников. Одни уходят на пенсию, другие меняют работу, третьи попадают под сокращение вследствие слияния подразделений или плохих результатов работы^[22].

Прейдем к следующему элементу – ключевым видам деятельности. К ключевым видам деятельности относятся те действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес модели.

Классификация ключевых видов деятельности:

• Производство. Этот вид деятельности включает разработку, создание, вывод на рынок и последующее продвижение продукта требуемого количества и наилучшего качества. Производственная деятельность является основной для компаний производителей для всех отраслей, начиная с производства мягкой игрушки и косметических средств и заканчивая производством турбогенераторов и трансформаторов тока.
• Оказание услуг. Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем клиента в разных сферах: бухгалтерской, кадровой, производственной, управленческой, маркетинговой, логистической и т.д. Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц, страховых фирма и других организаций, оказывающих услуги. Такие бизнес-модели требуют управления знаниями и постоянной отработки профессиональных знаний.
• Платформы, сети. В бизнес-моделях, основанных на платформах как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Ключевая деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ^[23].

Следующий элемент – ключевые партнеры. Компании строят партнерские отношения по-разному: с разными целями, процессами и алгоритмами взаимодействия, которые становятся в дальнейшем основой бизнес моделей. Организации и предприятия создают партнерские союзы, стратегические альянсы, сети по модели открытых инноваций для того чтобы снизить риски, получить ресурсы, оптимизировать свои бизнес-модели, приобрести дополнительные конкурентные преимущества, а со временем, сформировать новые динамические возможности.

---

Выделяют четыре типа партнерских отношений:

1. стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
2. соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами (реализуется в основном при реализации совместных D&R, создании дистрибьюторских сетей);
3. создание совместных предприятий для запуска новых бизнес-проектов;
4. отношение производителя с поставщиками для гарантии получения качественных материалов и комплектующих.

Выделяют три основных мотива создания партнерских отношений:

1. Оптимизация и экономия на производстве. Эта форма партнерских отношений применяется с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения хозяйственной деятельности. Предприятию нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с производством его продукции. Вступая в партнерство с целью оптимизации экономии на масштабе, предприятие добивается снижения издержек и увеличения рентабельности производства. Часто такая форма партнерства включает в себя привлечение ресурсов со стороны или совместное использование инфраструктуры^[24].
2. Снижение (разделение) риска и неопределенности. Партнерские отношения позволяют снизить, т.е. распределить риск между партнерами в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз или становятся членами определенных сетей взаимодействия в одной области, при этом в других оставаясь конкурентами.
3. Поставки ресурсов и совместная деятельность. Немногие компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды хозяйственной деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Как правило, они передают функции добычи и поставки части ресурсов и реализацию определенных процессов своим партнерам. Партнерские отношения могут быть обусловлены необходимостью получения знаний, лицензионных прав или доступа к потребителю. Так, производитель мобильных телефонов может снабжать свои устройства операционной системой по лицензии, а не разрабатывать собственную. Производственная компания может не заниматься прямыми продажами, а поставлять готовую продукцию в сложившуюся дистрибьюторскую сеть^[25].

И последний элемент – структура издержек. Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение дохода – все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать если ясны ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры. Снижать издержки необходимо любому предприятию, с любой бизнес-моделью, поскольку это одно из основных направлений для повышения рентабельности деятельности компании. По структуре издержек разделяют бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. Большая часть всех бизнес-моделей находятся между этими двумя крайностями.

---

Когда бизнес-модель предприятия ориентирована на издержки, то создается ценностное предложение, при котором поддерживается минимальная структура издержек, используется максимальная автоматизация обслуживания и широкое привлечение сторонних более дешевых ресурсов. Если бизнес-модель компании ориентируется не на расходы, а на ценностные преимущества, то отличием является высококлассное ценностное предложение и высокий уровень личного сервиса. В эту категорию попадают дорогие отели, автомобили, косметика и др.

По структуре и масштабам издержки можно разделить на следующие категории:

• фиксированные издержки, это те издержки, которые не зависят от объемов производства. К ним относится заработная плата сотрудников, арендная плата, обслуживание зданий, сооружений, оборудование, транспорт. Некоторые виды бизнеса, например, крупные производственные предприятия, транспортные компании, авиаперевозчики, отличаются большой долей фиксированных издержек;
• переменные издержки, это те издержки, которые меняются в зависимости от объемов производства продукции или услуг. Для некоторых видов бизнеса, например, организация фестивалей, тренингов и мастер-классов, выставок, характерна большая доля переменных издержек;
• экономия на масштабе, это снижение издержек, которое происходит в результате увеличения выпуска продукции. Более крупные компании получают скидки за большие объемы, получают больше экономии по маркетинговым и логистическим мероприятиям, распределяются постоянные затраты на большее количество единиц продукции, что приводит к снижению ее себестоимости при общем росте производства.
• эффект диверсификации, это преимущество компания получает в результате большого перечня операций. Например, крупное предприятие может использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности ил каналы сбыта для продвижения разных видов продукции^[26].

Цель данной главы – выделить наиболее подробно те элементы, которые оказывают решающее воздействие на деятельность компании. Из рассмотренных нами элементов можно сделать вывод, что одновременно необходимо следить за большим количеством бизнес-процессов, и нарушение в каждом из них в отдельности может повлечь негативный синергетический эффект для всей организации. Нельзя выделить какие-то более важные и менее важные элементы для компании, в то время, когда все они отвечают за оптимальное функционирование и исправная их работа повышает конкурентное преимущество компании на рынке.

---