Файл: ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ И АДАПТАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ..pdf

1. Социально-демографические:

- Возраст. Отмечается двустороннее влияние возраста на успешность адаптации. С одной стороны, адаптационные возможности молодого специалиста выше, в пожилом возрасте они значительно снижаются; с другой - с возрастом накапливается опыт уравновешивания с профессиональной средой.

- Пол. По некоторым данным, в профессиональной адаптации женщин на первый план выступает социально-психологический аспект, в то время как мужчины адаптируются прежде всего к деятельности.

- Семейное положение. Наличие собственной семьи делает специалиста представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами. В дальнейшем он вынужден корректировать свое профессиональное поведение в соответствии с принадлежностью к данной группе. Отсутствие семьи, с одной стороны, позволяет специалисту больше времени уделять работе, с другой - снижает его удовлетворенность жизнедеятельностью, поскольку он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия.

2. Физиологические особенности.

3. Эмоциональная стабильность.

4. Адекватная самооценка. Резко завышенная самооценка может создать на определенном этапе деятельности зону постоянных неудач, сниженную мотивацию. Заниженная самооценка способствует развитию пассивности, боязни ответственности, снижению субъективной вероятности успеха. Результатом неадекватной самооценки обычно является неполная реализация возможностей человека в профессиональной деятельности, в отдельных случаях - отказ от нее.

5. Активность личности. Под активной адаптацией понимается стремление молодого специалиста воздействовать на профессиональную среду с целью ее изменения. Низкий уровень личностной активности характеризует пассивную адаптацию к среде. Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления сотрудника к изменяющимся условиям профессиональной деятельности.

6. Предадаптивный уровень знаний, умений, навыков.

7. Социальная и профессиональная готовность к деятельности:

- установка на преодоление трудностей;

- настроенность на профессиональную деятельность;

- ожидание успеха.

8. Соответствие реальной и требуемой компетентности молодого специалиста. Преобладание реальной компетентности над требуемой приводит к снижению мотивации, разочарованию, так как для специалиста важно, чтобы был востребован весь имеющийся у него профессиональный опыт. Преобладание требуемой компетентности над реальной приводит к полной или частичной профессиональной непригодности специалиста к данному рабочему месту. Возможны ситуации, когда молодой специалист просто неадекватно оценивает свою компетентность, сделав поспешные выводы по результатам случайных наблюдений (недооценка) либо не оценив основательно содержание деятельности, которой ему придется заниматься (переоценка).

2) Объективные факторы:

1. Условия труда. Под условиями труда понимается совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

2. Организация технологического процесса. Содержание производственных заданий, особенности нормирования и оплаты труда, стимулирование успешного выполнения производственных заданий, систематический анализ допущенных адаптантом ошибок, обучение посредством примера, задание темпа включения специалиста в технологический процесс и т. д.

3. Режим труда и отдыха. Режим труда и отдыха - чередование периодов работы и перерывов, устанавливаемое на основе анализа работоспособности с целью обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работников.

Критерии оценки успешности профессиональной адаптации:

1) Объективные:

- быстрота приобретения и повышение квалификационного разряда;

- степень взаимодействия и согласованности специалиста с коллегами и руководителем;

- стабильность количественных показателей труда;

- систематическое выполнение норм;

- продуктивность деятельности (высокая производительность при оптимальных нервно-психических затратах);

- отсутствие нарушений.

2) Субъективные:

- удовлетворенность работой в целом и специальностью;

- адекватная оценка своих профессиональных способностей и умений;

- стремление к совершенствованию, повышению квалификации.

Об уровне адаптированности молодого специалиста можно судить по степени проявления объективных и субъективных критериев, рассматривая их в единстве. Адаптированность молодого специалиста как результат процесса адаптации проявляется значительно позднее (через несколько лет) и в первые годы работы, как правило, не сказывается на результатах профессиональной деятельности. На адаптационный период приходится самый высокий процент текучести кадров. Практика показывает, что нередко те задачи, которые привычно решаются давно работающими сотрудниками, оказываются не под силу молодым специалистам, плохо сориентированным в сложившейся организационной ситуации.

Причинами затруднений в данном случае, как правило, выступают: недостаток или несвоевременность получения необходимой информации, позволяющей определиться в новой ситуации и найти правильное решение; избыток информации, который, с одной стороны, требует предельного внимания и запоминания, а с другой - мешает выбрать необходимую информацию для эффективного воздействия на новую ситуацию; необходимость решать одновременно несколько равнозначных задач: изучать ситуацию, принимать решения, выполнять свои новые обязанности, устанавливать полезные контакты, осваивать новые элементы профессиональной деятельности, особенно тщательно строить свое поведение; необходимость формировать определенное позитивное мнение окружающих о себе, постоянное пребывание в зоне оценивания.

Иногда возникает необходимость изменить неблагоприятное мнение других о себе, появившееся вследствие определенных социальных установок и стереотипов, характерных для данного предприятия, и т. д. Управление профессиональной адаптацией - это активное воздействие на факторы, оказывающие влияние на ее успешность и сроки. Необходимость управления адаптацией обусловлена вероятностью ущерба как для работников (травмы), так и для организации в целом (поломка оборудования). На крупных предприятиях, как правило, имеются специализированные службы адаптации кадров. Они могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или входить в состав других функциональных подразделений (отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. п.). Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур.

Основные задачи службы адаптации:

1. Разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий: по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника; стабилизации трудового коллектива; стимулированию трудовой отдачи работников; повышению удовлетворенности трудом.

2. Координация деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к профессиональной адаптации специалистов (администрации, функциональных служб предприятия, линейных руководителей).

Результатами деятельности службы адаптации выступают снижение уровня брака, текучести кадров, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, нарушений трудовой дисциплины.

Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:

- Ознакомление с предприятием, его особенностями, внутренним трудовым распорядком и т. д.

- Церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом.

- Беседа с руководителем.

Ознакомление с социальными льготами и стимулами.

Инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Обучение по специальной программе.

Работа на своем рабочем месте.

Особое внимание к молодым специалистам необходимо проявлять в первые три месяца работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения новой профессиональной деятельности.

Программа по оптимизации адаптационных процессов сотрудников может включать:

1) Вручение молодому специалисту информационного издания, где содержатся основные сведения о предприятии и выпускаемой продукции.

2) Просмотр фото- и видеоматериалов об истории создания и развития предприятия, его сегодняшнем состоянии.

3) Встречу молодых специалистов с одним из ведущих руководителей предприятия.

4) Многообразные способы предоставления молодому специалисту возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них компетентные исчерпывающие ответы и пр.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать вывод, что сотрудников следует стимулировать периодически в течение всего периода работы. Это объясняется тем, что достижение крупных целей и задач, как правило, трудоемко и занимает длительное время. Как следствие, сотруднику трудно постоянно концентрироваться на один большой результат, потому что он не видит положительного эффекта от решения мелких задач. Один большой приятный бонус кажется слишком далеким и нереальным, чтобы трудиться ради него постоянно с максимальными усилиями. Другое дело, когда человек периодически получает положительную мотивацию, это дает ему понимание важности процесса и чувство уверенности в себе и своих силах.

Мотивирование дает положительные результаты, когда каждый сотрудник видит результат своего труда в достижении конечной цели. Кроме того, нерегулярные премии действуют эффективнее запланированных, поскольку последние обычно становятся неизменной частью заработной платы и сотрудник постепенно снижает свою производительность, потому что понимает, что все равно ее получит. Однако схема получения материальных поощрений все равно должна оставаться прозрачной для сотрудников. Объясняется это тем, что человек должен знать, за какой результат он будет награжден, и тем самым систематизировать свою трудовую деятельность.

Еще одним важным моментом в мотивации и стимулировании труда можно назвать немедленное положительное подкрепление эффективной деятельности. Сотрудник, получая своевременное поощрение своих правильных действий, осознает, что интересные и инициативные решения не только замечаются, но еще и вознаграждаются. Если же вовремя не «отблагодарить» работника, то эффект значительно меньше. Причем, прежде всего, страдает репутация руководителя, потому что сотрудник уже не доверяет обещаниям, а значит, и свою работу выполняет соответственно.

Сегодня востребованными и высокооплачиваемыми работниками являются те сотрудники, которые способны при минимуме затрат, как финансовых, так и физических, получать максимальный эффект. Таким образом, нужно ориентироваться на развитие интеллекта трудящегося, а не на бездумную работу в качестве функции. Нужно понимать, что такой труд в силу ряда причин негативно влияет как на предприятие, так и на общество. Сотрудник, которому мало платят за его работу, малопроизводителен и неинициативен, не чувствует ответственности за результаты своего труда, как положительные так и отрицательные, ни перед компанией, ни перед обществом. Как следствие, на предприятии доминирует низкий уровень организации и условий труда.

Задачей любой организации на сегодняшний день является формирование и удержание квалифицированного персонала. Одним из условий этого успешного процесса является эффективная система адаптации кадров, которая позволит приспособить новичка не только к овладению специальностью, но и приобщиться к социальным нормам поведения, действующих в коллективе.

Адаптация персонала представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

В заключение необходимо отметить, что программа поддержки молодых специалистов в период адаптации может рассматриваться в качестве успешно завершенной, когда сотрудник войдет в привычный для себя рабочий ритм и без утомительных усилий будет справляться с профессиональными функциями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина Н.И. - М.: Эксмо, 2011. - 240 с.

2. Волина В.В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. - 2011. - № 13. - с. 46-48.

3. Ерошенкова О.И. Система адаптации: делаем работу над ошибками // Кадровое дело.- 2012. - № 2. - с.5-6.

4. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего» / под ред. Комарова Е.И. - М.: РИОР: ИНФРА-М, 2013. - 135 с.

5. Коноплева Г.И. Понятие мотивации трудовой деятельности // Альманах современной науки и образования. – 2014. - № 7. – с. 124-127.

6. Комплексная оценка персонала / Реймаров Г.А. - М.: Изд-во ЛКИ, 2010. – 213 с.

7. Психология управления персоналом / под ред. Коноваленко В.А. - М.: Юрайт, 2014. - 477 с.

8. Психология управления: учебное пособие / Островский Э.В. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 249 с.

9. Педагогика и психология высшей школы: учебное пособие / Шарипов Ф.В. - Изд-во «Логос», 2012. – 323 с.

10. Психология и педагогия: учебное пособие / под ред. Столяренко А.М. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 428 с.

11. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. Лукичевой Л.И. - М.: Омега-Л, 2011. - 264 с.

12.Управление персоналом: учеб. пособие / Потемкин В.К. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

13. Федосеева А.В. Организация профессиональной адаптации // Современные проблемы науки и образования. – 2015. - №1-1. – с. 143-146.