Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Планирование производства» (Роль производственного отдела при реализации и проектировании бизнес-процесса «Планирование производства»).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 26.05.2023

Просмотров: 112

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Введение

Возросшая конкуренция среди производителей и высокая степень информированности потребителей привели к тому, что изменилась сама роль потребителя – он все больше выступает в качестве заказчика, определяет вид и свойства при проектировании и реализации бизнес-процессов в производстве. Каждый вид продукции создается таким образом, чтобы удовлетворить запросы конкретной группы потребителей.

Как мы все понимаем, реализация и проектирование бизнес-процесса в планировании производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы.

Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, задействующая практически все службы, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля, главными вопросами которой становятся вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) – это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 1.

Рисунок 1. Взаимосвязь приоритета и производительности

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями


Таким образом, чтобы сохранить конкурентоспособность, компании вынуждены переосмыслить формы и способы ведения своей деятельности, стать более ориентированной на потребности клиента.

Функциональный и процессный подход в планировании производства

С точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя наиболее эффективным оказался процессный подход, чем функциональный, несмотря на то, что последний широко распространен и хорошо гармонирует с иерархической структурой организации.

Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе, как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями, делая реализацию бизнес-процесса более гибкой и продуктивной

Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода при проектировании и реализации бизнес-процесса «Планирование производства».

В результате удается:

– более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

– развить эффективную систему делегирования полномочий;

– обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

– минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

– снизить нагрузки руководителей;

– сократить издержки;

– повысить эффективность управления персоналом;

– выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

– снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

В то же время, противопоставление функционального и процессного подходов в планировании производства при реализации и проектировании неправомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?».


Преимущество процессного подхода при проектировании и реализации бизнес-процессов в планировании производства заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействия функций с такой точки зрения, как реализация функции одних центров затрат влияет на эффективность выполнения функций других центров затрат и соответственно на общую эффективность вида деятельности. Например, изменение в организации функции складирования может привести к существенному изменению организации функций закупки и транспортировки. Поэтому на предприятиях могут создаваться специальные процессные подразделения, например, службы логистики, которые управляют выполнением взаимодействующих функций разных центров затрат

В итоге менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия, ориентируясь на спрос, рынок и клиента.

Бизнес-процесс: понятие, сущность, принципы

Для начала определим, что такое бизнес-процесс в целом и в планировании производства в частности.

В стандарте ISO 9000-2001 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Классики менеджмента бизнес-процесс определяют по-разному, но, в принципе, все определения говорят об одном и том же:

бизнес-процесс — это комплекс операций, следующих одна за одной в строгом порядке, которые направлены на трансформацию входящих материалов и информации в конечный продукт, представляющий ценность для клиента;

бизнес-процесс — бизнес-процесс — это взаимосвязь нескольких производственных функций и совокупность действий, которые характеризуются входящими ресурсами, конечным результатом – продуктом, отвечающим требованиям клиента;

бизнес-процесс — это преобразование входящих ресурсов в продукт на выходе всего процесса, это есть реализация единой, главной функции бизнеса, которая приводит к выполнению основной цели;

бизнес-процесс — это совокупность действий, следующих в строгой очередности, цикличности, решающих конкретную задачу предпринимателя.


Следовательно, бизнес-процесс – это комплекс мероприятий, процедур, операций, действий, которые регулярно повторяются и ведут к определенному результату: созданию ценности для потребителя, который выражается для владельца в получении прибыли, который иначе называется цель бизнеса.

Точно также определяется бизнес-процесс в планировании производства. Все отдельные части производства совмещаются, получается на выходе готовый продукт. Совмещение отдельных финансовых частей на выходе дает прибыль. Совмещение мероприятий с персоналом дает сплоченный профессиональный коллектив, а совмещение всех информационных потоков дает рождение новых технологий.

Таким образом, при выполнении всего, что подразумевает бизнес-процесс в планировании производства, всегда используются те или иные ресурсы: человеческие, т.е. кадровые, сырьевые, технологические, технические, информационные, финансовые и пр. В результате данного бизнес-процесс формирует продукт, который должен обязательно иметь определенную ценность для потребителя, владельца индивидуального предприятия, для сотрудников.

Процессный подход при проектировании и реализации бизнес-процесса «Планирование производства» основан на следующих принципах:

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.

Регламент бизнес-процесса — это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса). Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат.


4. Каждый бизнес-процесс, входящий в бизнес-процесс «Планирование производства» характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Бизнес-процесс при планировании производства имеет три основные характеристики, которые отражают его сущность, то есть отвечают на вопрос – зачем именно этот процесс необходим на предприятии.

Бизнес-процесс при планировании производства и его стоимость. Этот параметр всегда должен стремиться к минимуму при полном сохранении высокого качества продукта и скорости его выпуска. Все уже поняли, что речь идет о снижении себестоимости, которая дает прирост общей прибыли. Следовательно, увеличатся зарплаты, инвестиции в развитие и новые проекты.

2. Бизнес-процесс при планировании производства и его длительность. Этот показатель всегда должен иметь тенденцию к сокращению. Чем быстрее идет процесс, тем больше производительность производства, тем большее количество товара попадет на склад, будет продано. Это означает увеличение общей прибыли за конкретный временной отрезок,

3. Бизнес-процесс при планировании производства, как средство удовлетворенности ожиданий клиента. Постоянно должно расти качество выпускаемого продукта или предоставляемой услуги. Если оно повышается, и информация об этом регулярно доводится до клиента, то количество совершенных покупок увеличивается. Следовательно, за конкретный временной отрезок получается больше прибыли со всеми вытекающими положительными последствиями, изложенными нами в предыдущих двух пунктах.

Для определения границ в проектировании бизнес-процесса «Планирование производства» обычно используется фактор однородности входа и выхода.

Так, если выходы всех взаимосвязанных операций привязываются к одной и той же единице (объекту) управления, например, заказу, то их совокупность может образовывать бизнес-процесс, которым управляют как единым целым. И в этом случае в бизнес-процессе изменяется только состояние управляемого объекта. Например, принятый заказ, обеспеченный заказ, выполненный заказ, оплаченный заказ, выданный заказ.

Для несложных производств один бизнес-процесс может охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости для вида деятельности предприятия.

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Элемент

Определение и характеристики

Первичный выход

Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Определяется целью, назначением бизнес-процесса.

Вторичный выход

Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса.

Первичный вход

Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса —заказ клиента, план закупок и т. д.

Вторичный вход

Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса —стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.