Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Общетеоретическое исследование управления конфликтами).pdf

Попробуем проанализировать развитие этих конфликтов поэтапно:

Первый этап – зарождение. У работника была четко поставленная цель «выполнить работу в срок и получить премию» и уверенность в том, что он непременно это сделает. План разрушен, и премия не была выплачена. Зародыш этого инцидента сидит в эмоциональном состоянии данного работника, т.к. цель не достигнута по вине другого лица. Конечно же, в душе этого человека поднялась буря, которая породила конфликт.

Второй этап – созревание. Упрочнение своих интересов и своей правоты. В первом конфликте этап созревания проходил в момент осознания работником экскаватора своей особенности (трудолюбие, старание, выполнение своих обязанностей в строго установленные сроки и т.д.) перед другими. Он считал, что за свое «сверхтрудолюбие» должен получать определенную доплату. Во втором случае, этап созревания проходил параллельно с первым, озлобленность на водителя КамАЗа за его нерасторопность и некомпетентность.

Третий этап - инцидент. Произошло открытое вступление в конфликт и проявление вражды со стороны экскаваторщика по отношению к водителю, и в первом случае, по отношению к руководителю производственной площадки. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяются разъяснения со стороны руководителя и объяснений в своей невиновности со стороны водителя.

Четвертый этап - столкновение (конфликт). Разрастание первого инцидента произошло на почве недовольства инициатора условиями премиального положения, его можно охарактеризовать как открытый вертикальный межличностный конфликт. Во втором же случае, экскаваторщик посчитал, что водитель не уделяет должного внимания своей технике, т.к. он неоднократно жаловался о неисправности машины, но в ремонтную мастерскую так и не обратился. Водитель боялся на определенное время выпасть из работы, которая в последние две недели оплачивалась с дополнительными выплатами за выполнение плана. Здесь инцидент имеет открытый горизонтальный межличностный характер.

Пятый этап - развитие конфликта. Развитие конфликт не получил не в первом, не во втором случаях.

Шестой этап - Разрешение конфликта. Конфликт, в первом случае, разрешился частично с разъяснения руководителем производственной площадки о том, что согласно положению о премировании вознаграждения за вовремя выполненную работу получают все члены производственной группы, так как работа на предприятии коллективная и руководство мало интересует из-за кого, конкретно, не завершена работа, итог один: расходы за простой. А также руководитель производственной площадки напомнил инициатору конфликта о том, что последний собственноручно подписывал договор при принятии на работу, почему же тогда данные условия о премировании его не беспокоили. Все разъяснения по этому вопросу проведены перед всем производственным коллективом для того, чтобы эта проблема больше не возникала. Эта ситуация неполного разрешения конфликта, т.к. экскаваторщик остался недоволен условиями премиального положения. Неполное разрешение конфликта нельзя рассматривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсегда. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающихся временно, частично. Здесь еще можно сказать, что межличностный конфликт перерос во внутриличностный.

Данный конфликт положительно сказался на деятельности организации, во-первых, все кто до этого был плохо знаком или незнаком вовсе с положением о премировании и другими документами в скорости ознакомились; во-вторых, теперь рабочие еще более сплочены для достижения как своих, так и организационных целей.

Во втором случае, конфликт разрешился путем сглаживания. Ситуация, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. В нашем случае водитель признал свою вину, но и не снял вины с ремонтной мастерской.

В этом случае, можно сказать, что инцидент также на руку руководству. В дальнейшем все рабочие производственной площадки, не начинали ни каких серьезных действий без предварительной проверки своей техники, в страхе, что они могут стать виновниками очередного конфликта, который понесет за собой неприятные последствия не только для всего коллектива, но и для него самого в первую очередь. Это могут быть упреки со стороны коллег, руководства и не достижение цели, премия. Ремонтная мастерская стала в сроки проводить проверку технического оборудования и машин. Но конфликт оставил отпечаток между отношениями участников этого инцидент.

В данной организационной среде были и другие столкновения, но в общем количестве их было не много из-за авторитаризма руководства. Основные конфликты ОАО «Южный речной порт» относятся к типу межличностных, чаще всего между рабочими производственной площадки. Эти инциденты основаны на разном восприятии людей «что такое хорошо, а что такое плохо» или погоня за удовлетворением меркантильных интересов, и развиваются на почве непонимания конфликтующих сторон друг друга. Многие из них остаются неразрешенными, а это - большой урон для организации. Последствия , к которым приводят неразрешенные конфликты:

1. К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям.

2. К потере квалифицированных работников.

3. К реорганизации. Перестановка сотрудников.

4. К снижению желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.

5. К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Сам процесс выяснения отношений может занимать продолжительный период рабочего времени.

Глава 3 Разработка рекомендаций по усовершенствованию процесса управления поведением в конфликтах ОАО «Южный речной порт»

Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать.

На основе имеющейся информации можно разработать рекомендации конкретно для руководителя ОАО «Южный речной порт».

Во время кризиса люди нервничают и дергаются. В такой ситуации конфликт на работе может возникнуть даже из-за мелкого недоразумения. С помощью некоторых рекомендаций можно остановить склоку в коллективе.

1. Для начала, изучение основных теоретических аспектов конфликтологии. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш».

2. Грамотное поведение руководителя во время конфликта может не только выявить причину столкновения, но и разрешить конфликт конструктивно.

- Начальник должен обладать максимальной информацией о своем отделе.

- Если вы не смогли уследить за своими людьми и конфликт все-таки разгорелся, не прячьте голову в песок, постарайтесь как можно быстрее поговорить с обоими его участниками.

- Начать разговор нужно с заявления: «Вы оба для меня ценны и оба нужны организации. Возможно, причина ваших разногласий - моя ошибка. Вас я ни в чем не виню. Давайте спокойно разберем факты и аргументы каждого». Этой короткой речью вы должны успокоить людей и настроить на конструктивный разговор.

- Не тяните с принятием решения. Подумайте, как лучше всего перераспределить работу или изменить в ней что-то, чтобы исчезла сама причина конфликта.

- Придумав выход, снова соберите участников конфликта и расскажите им о своем решении. Оно не должно прозвучать как окончательный приговор. Выслушайте возражения сторон. Возможно, они сами предложат какие-либо уточнения или скорректируют ваш взгляд на проблему. Учитывая мнения сторон, объявите окончательное решение.

- Руководитель должен не избегать конфликтов, а управлять ими. Худшее, что вы можете сделать, запретить подчиненным ссориться. Поступив так, вы рискуете потерять контроль над коллективом, потому что сотрудники начнут скрывать свои раздоры. Вы потеряете ориентацию и выпустите нити управления из своих рук.

3. Система наказания и вознаграждения (кнута и пряника). В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

4. Научиться выбирать эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, позволяющие не только конструктивно решать возникающие проблемы, но и сохранять отношения людей. Избежать всех конфликтов невозможно, но можно избежать их разрушительного влияния.

5. Ни в коем случае, руководитель, не должен воспринимать конфликт как борьбу, в которой обязательно кому-то нужно победить. Это не борьба, а задача, которую нужно решить.

6. Позитивное отношение к подчиненным. Такое отношение к себе и другому человеку заключается в уважении, как себя, так и своего собеседника. Существует точка зрения, что если человек невысокого мнения о себе, то ему сложно общаться с другими людьми на равных.

7. Исключить из обращения с подчиненными слова-конфликтогенны.

Угрозы: "Если не сделаете так-то, то я …" Приказы: "Делайте, как Вам сказано и не обсуждайте" Критика: "Вы ничего здесь не понимаете" Упреки: "Что же Вы не подошли?", "Как Вы можете так говорить?" Оскорбления: "Вы просто тупица" Слова-должники: "Вы должны сделать так, как Вам говорят", "Вы не должны так реагировать" Несвоевременные советы: "Если бы Вы послушались меня, у Вас бы не было причин для беспокойства" Доказательство своей правоты: "Вы не правы! Все выглядит совсем по-другому". "Я лучше знаю это". А также переход с «Вы» на «ты» является факти­ческим унижением подчиненного.

8. Необходимо уметь выслушать собеседника. Конфликтная ситуация приобретает для ее участников эмоциональную окраску, эмоционально ими переживается. Именно эта эмоциональная сторона конфликта и становится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из возникшей ситуации.

9. Руководитель должен стараться дать возможность подчиненному тоже участвовать в принятии решения. Люди более склонны придерживаться решений, в которых они сами принимают участие. Они будут относиться с большим энтузиазмом к "своему" плану, даже если он ничем не отличается от плана руководителя. Поэтому нужно давать другому человеку возможность выдвигать предложения по разрешению конфликта от себя. Данный поступок может дать определенный авторитет руководителю среди сотрудников.

10. Для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе. В идеале данный подбор должен проводить психолог.

11. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов.

12. Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер – официальный. А так как в ОАО «Южный речной порт» руководителя трудно назвать авторитетом для своих рабочих, то может, стоит задуматься поменять позиции по отношению к сотрудникам, ради процветания своего предприятия.

13. Ставьте подчиненным - ясные, конкретные и выполнимые задачи. Обеспечьте выполне­ние задачи всем необ­ходимым.

14. Своевременное информирование людей по важным для них проблемам.

15. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности, ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.

16.Для большей сплоченности коллектива и для поддержания дружеских отношений необходимо проводить совместный отдых всего коллектива, в том числе с участием членов семей.

В ходе опроса, выявлена, довольна серьезная напряженность между членами производственного отдела. Производственная площадка - это самая чувствительная конфликтная область в общей структуре организации. Частота происходящих конфликтов здесь, значительно выше, относительно других функциональных отделов. Большинство вышеперечисленных рекомендаций в основном предназначены для работы над проблемами производственной площадки.

17. А также с помощью опроса членов данной площадки, выяснилось, что работа делится на две смена и обе смены собраны нелогично и непродуманно. В каждой смене, целесообразно, объединить людей с похожими жизненными позициями. В первой, например, могут быть, образно говоря, «интеллектуалы», а во второй «мужики». Необходимо, определить в какой смене больше всего конфликтов и почему, может из-за неприязни двух людей друг к другу, и происходят основные столкновения, и целесообразнее разделить их в разные смены.

Если есть финансовая возможность пригласить на постоянную работу психолога, то это, непременно, положительно сказалось бы на деятельности данного предприятия. Хороший психолог поможет грамотно распределить рабочие места, в зависимости от интересов и эмоциональных аспектов работников.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными рекомендациями. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами. Главное это принимать участие в жизни предприятия, которым вы руководите. Представьте, что ваша организация – это ваш ребенок, которого надо учить быть дисциплинированным, трудолюбивым, доброжелательным, отзывчивым, при этом немного его контролировать и порицать за недостойные поступки. А когда ребенок вырастет, вы сможете получить плод долгих лет вашей деятельности, достойный ли человек или негодяй, это зависит от того, что вы вложили изначально. Также и организация, будет ли она процветать, зависит от того, какое участие принимаете вы в ее жизни. Существует прекрасная пословица « что посеешь, то и пожнешь».