Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (на примере ООО Линия).pdf

- данная особенность и предопределила переход от кадровой политики к политике управления человеческими ресурсами.

- современная тенденция заставляет вытеснять политику, ограниченную проблемой «отдела кадров» на политику, которая призвана обеспечить менеджмент человеческих ресурсов.

1.2. Структура человеческих ресурсов организации

Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Рабочие могут быть основными (участвуют в технологическом процессе создания основного продукта или услуги) и вспомогательными (работают в ремонтных, складских, транспортных подразделениях). К рабочим также относится младший обслуживающий персонал, который оказывает услуги, не связанные с основной деятельностью^[6].

Служащие занимаются умственным, интеллектуальным трудом, осуществляют управление, выполняют административно-хозяйственные функции, бухгалтерские, юридические и другие виды работ.

Аналитическая структура человеческих ресурсов организации предполагает распределение персонала по профессиям, образованию, полу, возрасту, стажу работы.

Человеческие ресурсы многогранны и уникальны, потому что уникален каждый человек в отдельности. Этим они, прежде всего, отличаются от других видов ресурсов – информационных, финансовых, технологических. Для большей наглядности рассмотрим основные характеристики человеческих ресурсов.

1) Способность к постановке собственных целей. Само собой разумеется, что это может сделать только человек^[7].

2) Способность проявлять инициатив и активность. Невозможно представить себе станок, который по собственному усмотрению мог изменить скорость своей работы, или платеж, который сам «решил» задержаться на пути из одного банка в другой. Кстати, активность и инициативность человеческих ресурсов не всегда могут действовать в желательном для организации направлении. Ими, как и всеми остальными, необходимо грамотно управлять.

3) Способность к изменению своих свойств и своего поведения. Работники организации могут повышать и терять свою квалификацию, а также приобретать определенные навыки. С возрастом и опытом приходит мудрость, терпимость по отношению к окружающим. В разные периоды трудовой жизни может наблюдаться разная активность. Даже в течение рабочего дня эмоциональный настрой может колебаться, отражая настроение работника, а значит, поведение и эффективность работы^[8].

Остальные ресурсы не обладают разумом, поэтому не реагируют на различные раздражители – конфликтного клиента, проблемы на работе или дома.

4) Способность сопротивляться внешним воздействиям. Сотрудник может отказаться от направления на курсы повышения квалификации или длительной командировки, мотивируя отказ уважительными причинами или ссылаясь на статью Трудового кодекса^[9].

5) Способность к обучению, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству. Человек обладает разумом и интеллектом, поэтому он может без применения к нему метода «кнута» или «пряника» познавать новое, контролировать свое поведение, строить деловые отношения с коллегами и партнерами.

6) Способность выступать не только объектом, но и субъектом управленческих действий. Очевидно, что человеческими ресурсами, как и любыми другими, нужно управлять. В то же время, человек и сам может управлять любыми ресурсами.

7) Способность обеспечивать доступность и эффективность использования других ресурсов организации. Если в магазине не будет продавцов и другого персонала, то вложенные в приобретение товаров и торгового оборудования финансовые ресурсы не смогут обеспечить ему прибыль.

8) Способность дорожать в процессе эксплуатации. Ценность человеческих ресурсов возрастает по мере приобретения новых знаний, опыта, повышения квалификации. Владелец такого ресурса сможет предлагать свои способности на рынке труда уже по более высокой цене^[10].

Таким образом, в завершении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были проанализированы структура и основные характеристики человеческих ресурсов. На основании этого можно прийти к выводу о том, что каждый человеческий ресурс является оригинальным, уникальным, сложным, который проходит значительное динамичное развитие. Это его отличает от других ресурсов и категорий принципиальным образом.

- современные успешные компании начали понимать, что не капитал, технические средства делают компанию успешной. Люди – вот залог успеха предприятия.

- если руководитель желает создать крепкую, сплоченную, дружную и эффективную трудовую команду, то необходимо постоянно, а не систематически, осуществлять инвестиции в здоровье, отдых, обучение и развитие своих сотрудников.

- трудовой потенциал работников предприятия является источником прибыли данного предприятия.

- для каждой организации очень важно раскрыть и реализовать тот трудовой потенциал каждого работника, который в нем заложен изначально. Речь идет не только о профессиональных качествах, но и о способностях данного сотрудника, его талантах и возможностях развития. На основании этого руководителю необходимо создать целую систему, позволяющую воплотить в жизнь все идеи. Это и носит название систему управления человеческими ресурсами.

1.3 Концепция человеческих ресурсов

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда^[11].

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

• с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.

Среди них наиболее традиционными являются^[12]:

• рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Управление на основе делегирования^[13]

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

• ясная постановка задачи;

• четкое определение рамок принятия решений;

• четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

• производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

• производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

• ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех^[14].

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок^[15]: