Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Мотивационный процесс).pdf

Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

в) Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Модель Герцберга отражена в таблице 1

Таблица 1. Двухфакторная модель Герцберга

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.^[4]

Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.^[5]

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

а) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.^[6]

в) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели, показанной в приложении 1 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рассмотрим механизм мотивации.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.

Авиационная, космическая и оборонная промышленности являются наукоемкими и специфичными отраслями с высокими рисками, связанными с качеством производимой продукции. В целях снижения таких рисков в организациях, осуществляющих проектирование, разработку и производство авиационной, космической и оборонной продукции, Международной группой по качеству в авиакосмической отрасли (IAQG) был разработан стандарт AS 9100 с дополнительными требованиями к системе менеджмента качества (СМК), созданной по стандарту ISO 9001. ISO 9001 не в полном объеме обеспечивал качество и безопасность деятельности из-за специфики данной отрасли.

Более подробно в стандарте AS 9100 рассмотрены такие вопросы, как: реализация проектного менеджмента и процессного подхода, анализ и идентификация рисков, менеджмент конфигурации и удовлетворенность потребителей.

Стандарт AS 9100 включает в себя ряд дополнительных требований, специфичных для аэрокосмической отрасли, которые позволяют уделять наибольшее внимание

ваниями AS 9100 является обязательным требованием со стороны ведущих мировых производителей аэрокосмической отрасли, таких как Boeing, Airbus, Bombardier, Pratt & Whitney, по отношению к поставщикам. Поэтому внедрение данного стандарта позволяет организациям выйти на международный рынок.

В России действует ГОСТ Р ЕН 9100-2011"Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества организаций авиационной, космической и оборонных отраслей промышленности. Требования”, который идентичен европейскому региональному стандарту EN 9100-2009 “Аэрокосмическая серия. Системы менеджмента качества. Требования”.

По статистике на 2014 г, 70 предприятий в России сертифицированы по стандарту ГОСТ Р EН 9100-2011.

Одним из преимуществ внедрения стандарта ГОСТ Р ЕН 9100-2011 для совершенствования СМК является то, что его использование направлено на выравнивание подходов к менеджменту качества в отечественных организациях оборонного комплекса РФ и аналогичных зарубежных организациях. Кроме того, его применение может значительно сократить затраты при сертификации усовершенствованной СМК.

В тексте стандарта ГОСТ Р ЕН 9100-2011 установлены дополнительные требования [1] к управлению проектом. Любой проект имеет ограничения в виде установленных требований, необходимых сроков, ресурсов и бюджета.

Стартовая точка для управления проектами - установление, согласование и формализация контрактных требований между заказчиком и поставщиком, из которых ясно следуют обязательства поставщика. Работы выполняются в соответствии с контрактом и приложениями к нему, которые содержат требования к выполнению работ. Для каждого проекта составляется план реализации проекта, который описывает организацию программы, методы управления и взаимодействия организации с подрядчиками с целью соответствия требованиям. План реализации проекта включает в себя офис управления проектами с распределением обязанностей между каждым стейкхолдером офиса управления проектом.

Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Главной задачей членов офиса управления проекта является обеспечение выполнения работ по проекту в срок, в рамках выделенных средств и в соответствии с техническим заданием. У каждого участника проекта свои функции, мера участия и степень ответственности за выполнение проекта. Основным преимуществом данного офиса является наличие горизонтальных связей между участниками проекта, что значительно ускоряет процесс решения проблем.

Совещания по управлению проектом проводятся еженедельно со всеми менеджерами проекта и возглавляются руководителем проекта. На совещаниях рассматриваются:

- общее состояние проекта;

- графики выполнения работ;

- планирование и решение технических, контрактных вопросов;

- принятие решений по всем направлениям работ для обеспечения реализации проекта.

Ежеквартально или ежемесячно (согласно контракту) заказчику должны представляться отчеты о выполнении требований к гарантии продукции. В данные отчеты должна быть включена информация об этапных событиях, произошедших за отчетный период, о состоянии идущих или планируемых на следующий месяц испытаний, краткое изложение выполнения программы гарантии продукции, должны быть указаны проблемы, которые могут повлиять на ход выполнения программы, приведены графики изготовления приборов.

Также предприятие, которое реализует проект, должно установить точки обязательного контроля с целью проверки соответствия образца продукции заданным требованиям. Требования о проведении проверок должны быть занесены в технологическую документацию. Такая проверка проводится при участии представителя службы качества заказчика или без него с письменного согласия заказчика. Точки обязательного контроля определяются предприятием-изготовителем на тех этапах изготовления, которые позволяют однозначно проконтролировать качество продукции.

Цель проверки в точках обязательного контроля состоит в том, чтобы убедиться, что все предыдущие процессы и операции изготовления и контроля качества выполнены в соответствии с конструкторской и технологической документацией, а также что на последующих этапах сборки и испытаний требуемое качество продукции будет обеспечено в рамках действующей системы обеспечения качества.

Управление проектом с помощью вышеописанной системы управления обеспечивает целостность и документирование всего объема данных об изделии, прозрачность всех шагов, состава и конструкции отдельных компонентов изделия.

Авиационная, космическая и оборонная промышленности являются наукоемкими и специфичными отраслями с высокими рисками, связанными с качеством производимой продукции. В целях снижения таких рисков в организациях, осуществляющих проектирование, разработку и производство авиационной, космической и оборонной продукции, Международной группой по качеству в авиакосмической отрасли (IAQG) был разработан стандарт AS 9100 с дополнительными требованиями к системе менеджмента качества (СМК), созданной по стандарту ISO 9001. ISO 9001 не в полном объеме обеспечивал качество и безопасность деятельности из-за специфики данной отрасли.