Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Мотивационный процесс).pdf

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Цель дипломной работы совершенствование мотивации персонала.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- исследование теоретического материала по проблемам мотивации;

- анализ мотивации, используемой менеджментом ЗАО «Компания «АРНИВЕСТ»;

- разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала ЗАО «Компания «КРИСТАЛЬ».

Объектом исследования является Закрытое Акционерное Общество «Компания «КРИСТАЛЬ».

Предмет исследования – система мотивации ЗАО «Компания «КРИСТАЛЬ».

Основными методами при исследовании данной темы являются:

Изучение документов предприятия, определяющих использование системы мотивации, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.^[1]

Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.^[2]

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.

1.2 Теории мотивации

Авиационная, космическая и оборонная промышленности являются наукоемкими и специфичными отраслями с высокими рисками, связанными с качеством производимой продукции. В целях снижения таких рисков в организациях, осуществляющих проектирование, разработку и производство авиационной, космической и оборонной продукции, Международной группой по качеству в авиакосмической отрасли (IAQG) был разработан стандарт AS 9100 с дополнительными требованиями к системе менеджмента качества (СМК), созданной по стандарту ISO 9001. ISO 9001 не в полном объеме обеспечивал качество и безопасность деятельности из-за специфики данной отрасли.

Более подробно в стандарте AS 9100 рассмотрены такие вопросы, как: реализация проектного менеджмента и процессного подхода, анализ и идентификация рисков, менеджмент конфигурации и удовлетворенность потребителей.

Стандарт AS 9100 включает в себя ряд дополнительных требований, специфичных для аэрокосмической отрасли, которые позволяют уделять наибольшее внимание

ваниями AS 9100 является обязательным требованием со стороны ведущих мировых производителей аэрокосмической отрасли, таких как Boeing, Airbus, Bombardier, Pratt & Whitney, по отношению к поставщикам. Поэтому внедрение данного стандарта позволяет организациям выйти на международный рынок.

В России действует ГОСТ Р ЕН 9100-2011"Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества организаций авиационной, космической и оборонных отраслей промышленности. Требования”, который идентичен европейскому региональному стандарту EN 9100-2009 “Аэрокосмическая серия. Системы менеджмента качества. Требования”.

По статистике на 2014 г, 70 предприятий в России сертифицированы по стандарту ГОСТ Р EН 9100-2011.

Одним из преимуществ внедрения стандарта ГОСТ Р ЕН 9100-2011 для совершенствования СМК является то, что его использование направлено на выравнивание подходов к менеджменту качества в отечественных организациях оборонного комплекса РФ и аналогичных зарубежных организациях. Кроме того, его применение может значительно сократить затраты при сертификации усовершенствованной СМК.

В тексте стандарта ГОСТ Р ЕН 9100-2011 установлены дополнительные требования [1] к управлению проектом. Любой проект имеет ограничения в виде установленных требований, необходимых сроков, ресурсов и бюджета.

Стартовая точка для управления проектами - установление, согласование и формализация контрактных требований между заказчиком и поставщиком, из которых ясно следуют обязательства поставщика. Работы выполняются в соответствии с контрактом и приложениями к нему, которые содержат требования к выполнению работ. Для каждого проекта составляется план реализации проекта, который описывает организацию программы, методы управления и взаимодействия организации с подрядчиками с целью соответствия требованиям. План реализации проекта включает в себя офис управления проектами с распределением обязанностей между каждым стейкхолдером офиса управления проектом.

Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Главной задачей членов офиса управления проекта является обеспечение выполнения работ по проекту в срок, в рамках выделенных средств и в соответствии с техническим заданием. У каждого участника проекта свои функции, мера участия и степень ответственности за выполнение проекта. Основным преимуществом данного офиса является наличие горизонтальных связей между участниками проекта, что значительно ускоряет процесс решения проблем.

Совещания по управлению проектом проводятся еженедельно со всеми менеджерами проекта и возглавляются руководителем проекта. На совещаниях рассматриваются:

- общее состояние проекта;

- графики выполнения работ;

- планирование и решение технических, контрактных вопросов;

- принятие решений по всем направлениям работ для обеспечения реализации проекта.

Ежеквартально или ежемесячно (согласно контракту) заказчику должны представляться отчеты о выполнении требований к гарантии продукции. В данные отчеты должна быть включена информация об этапных событиях, произошедших за отчетный период, о состоянии идущих или планируемых на следующий месяц испытаний, краткое изложение выполнения программы гарантии продукции, должны быть указаны проблемы, которые могут повлиять на ход выполнения программы, приведены графики изготовления приборов.

Также предприятие, которое реализует проект, должно установить точки обязательного контроля с целью проверки соответствия образца продукции заданным требованиям. Требования о проведении проверок должны быть занесены в технологическую документацию. Такая проверка проводится при участии представителя службы качества заказчика или без него с письменного согласия заказчика. Точки обязательного контроля определяются предприятием-изготовителем на тех этапах изготовления, которые позволяют однозначно проконтролировать качество продукции.

Цель проверки в точках обязательного контроля состоит в том, чтобы убедиться, что все предыдущие процессы и операции изготовления и контроля качества выполнены в соответствии с конструкторской и технологической документацией, а также что на последующих этапах сборки и испытаний требуемое качество продукции будет обеспечено в рамках действующей системы обеспечения качества.

Управление проектом с помощью вышеописанной системы управления обеспечивает целостность и документирование всего объема данных об изделии, прозрачность всех шагов, состава и конструкции отдельных компонентов изделия.