Файл: Особенности роста и развития человеческих ресурсов в организации (Понятие и виды стратегии управления человеческими ресурсами в организации).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, в условиях быстро меняющейся ситуации и жесткой конкуренции, фирмы стараются больше внимания уделять на состояние внутренних дел, и вырабатывать такую стратегию поведения, которая позволит им успевать за происходящими изменениями. Еще в недавнем прошлом большинство организаций успешно функционировали, обращая больше внимания на ежедневную работу и внутренние проблемы (например, повышение эффективности использования ресурсов в текущей деятельности). Сейчас же, наоборот, много внимания уделяется адаптации фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, не снимая задачу рационального использования потенциала в текущей деятельности[1]. Быстрые изменения в окружающей среде, изменение позиции потребителя и появление у него новых запросов, возрастание конкуренции, появление новых возможностей для ведения бизнеса путем новых изобретений в технике и развития информационных сетей, делающих возможным быстрое получение и распространение информации, привели к резкому возрастанию значения стратегического управления, что делает выбранную тему курсовой актуальной в сегодняшнее время.

Объект: персонал ООО «Средневолжской газовой компании» (ООО «СВГК»).

Предмет: развитие человеческих ресурсов в ООО «СВГК».

Цель: провести анализ развитие человеческих ресурсов ООО «СВГК» и разработать предложения по совершенствованию этой стратегии.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Выявить принципы разработки стратегии разработки управления человеческими ресурсами в данной организации;
2. Проанализировать стратегию управления человеческими ресурсами в ООО «СВГК»;
3. Сформулировать предложения и рекомендации для организации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами.

Использование более новых методов стратегического управления человеческими ресурсами позволит повысить эффективность работы персонала на предприятии.

Не смотря на то, что обновление систем управления часто вызывает отрицательные эмоции у работников, необходимость нововведений довольно велика. Проведение современных более высокоэффективных методов стратегического управления персоналом, позволит повысить знания и умения сотрудников в профессиональной деятельности и реализовать политику мотивации к интенсивному и качественному труду.

1. ТЕОРЕТИЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Понятие и виды стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Стратегическое управление человеческими ресурсами- это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации [5].

Основным элементом управления организацией является стратегия управления человеческими ресурсами. Термин «стратегическое управление» введен в XXв. , чтобы отличать текущее управление от управления на высшем уровне производства. В 1980-х гг.управление человеческими ресурсами вступило в новый этап, отличительной чертой которого является смещение внимания руководства в сторону внешнего окружения организации, что позволяет оперативно реагировать на происходящие изменения и усиливать конкурентоспособность организации.

В 90-х годах XX века в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал становится основным ресурсом, определяющим успех деятельности организации. На смену теории, в которой персонал являлся издержками, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, где персонал является одним из ресурсов компании, которым необходимо грамотно управлять, развивать и вкладывать в него средства. Повышается квалификация сотрудников, интеллектуализация труда, связанные с внедрением высоких технологий и увеличением сферы информационных услуг [8].

Основным ресурсом становятся знания, причем происходит стирание географических границ на рынке знаний. Новая роль человеческих ресурсов на предприятии и изменения, происходящие в экономике, организационной культуре и технологиях изменили такие задачи, как отбор, обучение, оплата и правильное использование человеческих ресурсов. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказывается уже невозможным. Требуется включение кадрового отдела в качестве полноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. В современных условиях управление персоналом становится составной частью процесса планирования и реализации стратегии [6].

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами:

1. За последние несколько лет кардинально изменилась среда существования отечественных предприятий. Неустойчивое экономическое положение предприятий основано на отсутствии у большинства руководителей экономического образования, навыков управления и опыта работы в условиях конкуренции.
2. Уход от централизованного планирования деятельности предприятий, приватизация и другие экономические изменения в стране требуют от руководителей умения предвидеть, правильно сформулировать свою стратегию, определить свои достоинства и преимущества перед конкурентами, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.
3. Применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления организацией актуальны как для крупных компаний, но и для средних и малых предприятий[7].

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будь то традиционное управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное отличие нового понятия, это определяемый им программно- целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими и контролировать результаты.

Каждый из ниже представленных вариантов стратегии развития предприятия предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства: характерна для организаций, развивающих новые направления деятельности. Это либо новые предприятия, либо организации, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации данной стратегии фирме требуются работники- новаторы, которые обладают гибким мышлением и хотят брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать более 8 часов в день и умеющие работать как в больших, так и в малых группах.

Успешность этой стратегии в большей степени основывается на потенциале работников организации или отдела, которое решило осуществить принципиально новую идею и получило поддержку от руководства организации. В связи с тем, что работников- новаторов не так уж много, поэтому значимость каждого сотрудника возрастает. Руководители персоналов подобной организации должны обладать гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

На работу принимаются преимущественно новаторы, обладающие высоким потенциалом. Оценка их деятельности производится индивидуально и, как правило, не формализована.

Стратегия динамичного роста: предполагается изменение целей и структуры организаций. Основная задача состоит в поиске баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии факторами, определяющими успех являются квалификация преданность специалистов. Кроме того, работникам необходимо уметь адаптироваться в изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении различных задач.

Набор специалистов производится из наиболее способных работников. Этот процесс мало формализован, а главным является привлечение высококомпетентных специалистов, в которых нуждается фирма. Вознаграждение основывается на оценке индивидуального труда и на эффективности работы в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые в данной стратегии, более формализованы , но фактор преданности фирме является далеко не последним критерием.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается постоянным повышением их квалификации. Возможность профессионального продвижения специалистов существует благодаря расширению сфер деятельности организации.

Стратегия прибыли: применяется компаниями, находящимися на стадии зрелости и рассчитывающими получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендованного продукта или услуги при отлаженном производстве. Главная задача организации- максимально снизить затраты, производя больше продукции.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, которые ориентированы на регулярный и жесткий контроль , на устранение неопределенности. Во всем преобладает бюрократический подход.

Прием специалистов происходит стандартным путем- отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована компания в данный момент, т.е. узконаправленный отбор. Для применения данной стратегии необходимо набирать персонал, который уже готов к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению данной проблемы.

Стратегия ликвидации: организации, у которых все, либо основные направления деятельности находятся в упадке в плане прибыли, качества продукции и положения на рынке. В связи с предстоящими сокращениями штата сотрудников, персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы. При реализации стратегии ликвидации возрастает значение социальных мер защиты сотрудников в виде поиска менее болезненных способов сокращения штата (перевод в другую организацию, сокращение рабочего дня, либо рабочей недели, перемещения сотрудников внутри организации). При данной стратегии не предполагается участие персонала в разработке и реализации решений. В создавшихся условиях предприятие не производит набор новых специалистов. Никакие формы стимулирования работников, кроме должностных окладов, не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, которые выработаны с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции [4].

Из всего вышесказанного можно выделить, что главный стратегический курс содержит: высокий уровень квалифицированности, образования и этики персонала; предоставление большому числу работников условий для повышения уровня знаний, постоянного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование многообразных мотиваций и развитие организационной культуры.

1.2. Концепции стратегического управления человеческими ресурсами

Существует два важных момента в вопросе стратегии использования человеческих ресурсов.

Во- первых, важнейшее условие осуществления стратегии это преданность и приверженность членов организации делу, которое ведет организация (в том числе осуществление стратегии, которую осуществляет компания). Развивать чувство приверженности довольно проблематично. В процессе осуществления стратегии руководство компании должно стремиться сделать так, чтобы у работников выработалось восприятие стратегии предприятия как личного дела.

Во- вторых, успешная реализация стратегии во многом зависит от того, насколько члены организации заинтересованы в достижении наилучших результатов на рабочем месте. Стремление и умение хорошо выполнять свою работу являются характеристиками людей, которые должны всегда находиться в центре внимания руководства и быть под особым вниманием на стадии осуществления стратегии [20].

Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений[12].