Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках».pdf

Таким образом, конкурентоспособность в торговле оценивается как совокупность показателей эффективной работы всех подразделений, где результатом и в то же самое время фактором повышения конкурентоспособности является положительная динамика всех результативных показателей деятельности (финансовых, коммерческих, показателей качества), а также увеличение рыночной доли предприятия.

В основе формирования конкурентоспособности торгового предприятия лежит система его конкурентных преимуществ. Специалисты в области менеджмента и маркетинга по-разному трактуют понятие «конкурентные преимущества». Конкурентные преимущества можно рассматривать как отличительные качества субъекта или их сочетание, позволяющие одерживать победу над другими субъектами определенной системы в условиях взаимодействия во времени. Ж.-Ж. Ламбен подразделяет конкурентные преимущества на внутренние и внешние [6, с. 319]. Внешнее конкурентное преимущество в малой степени зависит от предприятия, а внутреннее почти целиком определяется руководством предприятия.

В оценке уровня конкурентоспособности должны учитываться ключевые факторы успеха, среди которых можно отметить показатели стратегической и текущей конкурентоспособности. При их характеристике должны быть отражены соответственно показатели качества концепции и стратегии бизнеса, местоположения, стратегического партнерства и маркетинга, основной торгово-хозяйственной деятельности, уровня оказываемых услуг, и т.п.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха [34, с. 54].

Первая группа факторов, определяющих стратегическую конкурентоспособность, включает:

1. КФУ, относящиеся к концепции и стратегии бизнеса в торговле:

2. КФУ, относящиеся к выбору местоположения торгового предприятия:

3. КФУ, относящиеся к созданию стратегического партнерства:

Вторая группа факторов, определяющих тактическую конкурентоспособность, включает:

1. КФУ, относящиеся к маркетингу;

2. КФУ, относящиеся к основной торгово-хозяйственной деятельности;

3. КФУ, относящиеся к оказанию услуг;

4. КФУ, зависящие от технологии бизнеса;

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам;

6. КФУ, связанные с организационными возможностями;

7. Прочие КФУ [30, с. 19].

Наилучший способ определения способности предпринимательской структуры к удержанию своей конкурентной позиции в торговле состоит в количественной оценке каждого из ее ключевых факторов успеха по сравнению с соперниками и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Таким образом, конкурентоспособность торгового предприятия формируется за счет использования стратегических и тактических факторов успеха, причем роль первой группы для успешной деятельности в сфере торговли является определяющей.

Условия внутренней среды предприятия торговли регулируются через систему управления предприятием и включает в себя следующие ключевые факторы успеха [10, с. 72]:

• местоположение, логистика и технологии;
• ассортимент и товарная политика;
• использование форм реализации товаров на рынке;
• ценовая политика;
• мерчандайзинг;
• организация до- и послепродажного обслуживания;
• организация продвижения товаров на рынке;
• управление персоналом;
• управление финансовыми потоками;
• инвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество торговых точек и достигнутый товарооборот);
• управление информационными потоками.

Перечисленные факторы являются основанием выбора стратегии позиционирования предприятия на выбранных целевых сегментах, а основой эффективного использования названных факторов является общая организационная структура управления торговым предприятием и, в частности, роль службы маркетинга во внутриорганизационном взаимодействии [25, с.49].

Обеспечение конкурентоспособности – это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием продажи и сервисного обслуживания товаров, т.е. с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла товара.

Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей:

• повышение качества;
• снижение издержек обращения;
• стимулирование маркетинговых усилий.

Составляющие элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые рассматриваются как самостоятельные объекты управления.

Особую роль в повышении конкурентоспособности играет стратегический подход в управлении конкурентоспособностью предприятия. Выделяют следующие основные стратегии [36, с. 256]:

• виолентная (силовая);
• патиентная (нишевая);
• коммутантная (соединяющая);
• эксплерентная (пионерская).

Виолентная (силовая) стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных)масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Выбирая масштаб конкуренции и оптимальное сочетание видов деятельности, предприятие торговли, по М. Портеру, основывается на одной из трех базовых стратегий завоевания конкурентных преимуществ:

• абсолютное лидерство в издержках;
• дифференциация товаров;
• фокусирование [28, с. 75].

Первый вариант стратегии означает работу над повышением производительности торгового предприятия. Оно должно регулировать средний уровень цен путем достижения, так называемого, паритета в области качества. Имеется в виду, что качество товаров и услуг торгового предприятия должно обладать минимальным уровнем или сочетанием выгод, равно желаемых всеми покупателями на розничном рынке [28, с. 75].

Снижение издержек достигается за счет:

• повышения масштаба деятельности (как внешнего, так и внутреннего – увеличение торговых площадей, ассортимента (гипермаркет));
• экономии за счет опыта;
• оптимальной организации ассортимента, логистики и т. д. [25, с. 52].

Позиция низкого уровня издержек защищает торговое предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность, а также от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая торговому предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых товаров. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, создает для предприятия более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [28, с. 76].

Вторая базовая стратегия – это стратегия дифференциации товара. Она защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене товара. Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Стратегия дифференциации способствует созданию эксклюзивного имиджа, который позволяет повышать конкурентоспособность за счет создания входных барьеров в виде:

• приверженности покупателей;
• возможности позиционирования как лидера и первопроходца в определенной сфере;
• отстройки от опасных конкурентов, которым для копирования требуется провести большие возможности, чтобы стать только номером два;
• накопленного опыта, который конкурентам трудно воспроизвести [25, с. 53].

В розничной торговле основой дифференциации являются как товары, так и услуги. Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации услуг, скопировать гораздо труднее, а нематериальность услуги создает и сложности, и большие возможности для дифференциации.

Третья базовая стратегия – фокусирование на определенной группе покупателей, виде товаров или географическом сегменте рынка. В основе данной стратегии лежит предположение, что торговое предприятие с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [28, с. 79].

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

Различаются следующие виды конкурентных преимуществ:

- конкурентное преимущество высокого порядка;

- конкурентное преимущество низкого порядка.

Конкурентное преимущество высокого порядка – более надежно, требует значительных затрат на его обеспечение, его действие носит более продолжительный характер. Для того, чтобы достигнуть конкурентного преимущества высокого порядка, необходимо больше новизны и способности от руководства предприятия, требуются долговременные и интенсивные вложения капитала в производственные мощности, специальное обучение персонала.

Конкурентное преимущество низкого порядка – менее устойчиво, т.к. легко достижимо, оно действует не продолжительное время и его легко перенять (дешевая рабочая сила, низкие издержки производства, методы и приемы, позаимствованные у конкурентов).

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде следующей классификационной структуры:

• конкурентное преимущество, основанное на экономических факторах - оно определяет лучшим общеэкономическим состоянием рынков, объективными факторами, стимулирующими спрос (большая и растущая емкость рынка);
• конкурентное преимущество, основанное на нормативно-правовых актах (льготы, иные привилегии, которые предоставляются региону или отдельному предприятию, органов власти и управления, исключительные права на интеллектуальную собственность);
• конкурентное преимущество структурного характера определяется высоким уровнем производства и реализации на предприятиях, возможностью быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка;
• конкурентное преимущество, связанное с административными мерами, определяется ограничениями со стороны органов власти (выдачи лицензий, патентов);
• конкурентное преимущество, определенное уровнем развития инфраструктуры предприятия. Они возникают в разной степени развития необходимых средств коммуникации, организованности и открытости рынков труда и капитала;
• конкурентное преимущество технические (технологические) определяются уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли;
• конкурентное преимущество, определяемые хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных (о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка);
• конкурентное преимущество, основанное на географических факторах – выгодное географическое положение, недоступность транспортных средств для перемещения товаров;
• конкурентное преимущество, основанное на демографических факторах;
• конкурентное преимущество не правового порядка, достигаемые в результате недобросовестной конкуренции, недобросовестного выполнения представителями органов власти своих обязанностей.