Файл: Франчайзинг как особый вид вертикальных ограничений (Франчайзинг как объект инвестирования).pdf

Раздел 8. Финансовый план. Является результирующим и отражает необходимые инвестиции, планируемые доходы и расходы как со стороны франчайзера, так и со стороны франчайзи. В результате формируются финансовые модели, которые, в частности, будут использованы при составлении рекламных материалов. В рамках данного раздела анализируется эффективность вложений франчайзера и франчайзи. Кроме того, здесь происходит обоснование выбора системы налогообложения для франчайзера и франчайзи.

Раздел 9. Анализ рисков. Содержит описание наиболее существенных рисков франчайзера, связанных с реализацией проекта по созданию франшизы. Также здесь приводятся рекомендации по снижению или полному хеджированию выявленных рисков.

Раздел 10. SWOT-анализ. Представляет собой некое резюме всего проекта и описывает сильные и слабые стороны проектируемого франчайзингового продукта в соотнесении с франшизами-конкурентами, а также описывает возможности и угрозы, связанные с реализацией проекта.^[32]

Раздел 11. Рекомендации по развитию франшизы. Представляет собой рекомендации консультантов, вовлеченных в создание франчайзингового продукта, по совершенствованию ключевых аспектов франшизы. Эти рекомендации в случае принятия клиентом могут стать основой для пересмотра концепции франшизы. В первую очередь рекомендации направлены на повышение инвестиционной привлекательности проекта для потенциальных франчайзи. Именно в этом разделе может быть предложен переход на механизм финансовых гарантий.

Составленное таким образом ТЭО отражает специфику франчайзинга и позволяет комплексно взглянуть на проект по созданию франшизы, сделать его максимально прозрачным и понятным, а самое главное - предсказуемым в первую очередь для франчайзера, а впоследствии и для франчайзи. Комплексная проработка всех вопросов, в том числе юридических и организационных, а также вопросов продажи франшиз, позволяет здраво оценить потенциальные риски реализации проекта, а также снизить значительную их часть на начальном этапе реализации проекта по созданию франчайзинговой сети.

Зачастую значительную часть информации, необходимой для составления бизнес-плана, потенциальный франчайзи может получить у франчайзера, но часть информации зачастую приходится искать самостоятельно либо привлекать консультантов.

Особое внимание потенциальные покупатели франшиз зачастую уделяют финансовому плану. Объясняется это легко: инвестируя собственные накопления, франчайзи не хотят их потерять. При этом в отличие от открытия бизнеса самостоятельно в случае франчайзинга появляется необходимость сверх «материальных» инвестиций уплатить паушальный взнос - плату за присоединение к франшизе.^[33] Справедливости ради необходимо отметить, что зачастую в эту сумму входят обучение и консалтинг со стороны франчайзера. Поэтому, даже начиная бизнес самостоятельно, вы, весьма вероятно, потратите сумму, эквивалентную паушальному взносу или даже большую, на штрафы, оплату простоев, консалтинг и пр. Поэтому опять же крайне важно располагать подробным бизнес-планом еще до того, как вы начнете предпринимательскую деятельность.

2.2. Анализ финансовой модели франчайзингового проекта

Если говорить непосредственно о финансовой модели, то при анализе различных предложений, рекомендуется обращать внимание на следующие детали:

1) присутствие в расчетах налогов: прежде всего речь идет о налоге на прибыль (обычно 20%) или его аналоге для специальных режимов налогообложения (обычно от 3% от выручки до 15% от прибыли), отчислениях во внебюджетные фонды (обычно 30,2% от фонда оплаты труда) и при применении общей системы налогообложения НДС (18% от продаваемых и приобретаемых товаров).^[34] Неверный учет налогов может привести к тому, что реальный финансовый результат будет существенно отличаться от запланированного;

2) присутствие в расчетах роялти и иных обязательных платежей в пользу франчайзера, а также правил их расчета: эти затраты могут быть весьма существенны. Более того, они могут меняться со временем: зачастую вначале предоставляется некий льготный период, а после того как франшиза наберет определенный вес, эти платежи могут увеличиться;

3) базирование расчетов выручки на среднестатистических показателях по сети: зачастую в маркетинговых целях демонстрируются показатели оборота лучших франчайзинговых точек, а в отдельных случаях демонстрируется вообще гипотетический уровень доходов, который не удалось достичь еще ни франчайзеру, ни кому-либо из его франчайзи;

4) присутствие в перечне первоначальных вложений всех необходимых статей, в частности затрат на ремонт, залога по аренде, а также суммы оборотного капитала: зачастую эти пункты выбрасываются, чтобы снизить маркетинговую стоимость франшизы, но без этих вложений будет невозможно создать действующий бизнес.

Учет описанных пунктов не дает абсолютной гарантии невозможности потери денег от неудачных вложений, но позволяет избежать многих неприятных сюрпризов.

Другой важный вопрос, который зачастую терзает умы потенциальных франчайзи, это как можно (если можно) количественно оценить риски, связанные с вложением средств в покупку франшизы. Прежде всего тут необходимо отметить, что существуют разные подходы к определению понятия «риск» и, соответственно, разные методики. В самом простом варианте, если считать риском максимальную сумму потерь, эта сумма будет равняться инвестициям в открытие франчайзинговой точки.^[35] Другой подход раскрывает риск с точки зрения неопределенности - как вариативность заявленного результата. В этом случае потенциальный франчайзи может применить инструментарий математической статистики: запросить у франчайзера статистику открытых точек и рассчитать некое среднее значение выручки точек (так называемое математическое ожидание), а также усредненное отклонение фактических результатов от математического ожидания (так называемое среднеквадратическое отклонение).^[36] В результате, с одной стороны, прибавив, а с другой стороны, отняв среднеквадратическое отклонение от математического ожидания, мы получим интервал, в котором с большой вероятностью окажется значение выручки вновь открываемой точки.

Последний, но отнюдь не по значению, вопрос, которым задаются потенциальные франчайзи, - это как оценить эффективность вложений в франчайзинговую точку. Существует достаточно много различных показателей, но наиболее простой из них и удобный в применении, на наш взгляд, это простой срок окупаемости - время, за которое удастся вернуть вложенные средства за счет изымаемой чистой прибыли (т.е. прибыли после налогов). Другой вопрос - какое значение срока окупаемости считать приемлемым. Тут все достаточно индивидуально и зависит от стратегии инвестора. Обычно, особенно для сравнительно небольших объектов, допустимым является окупаемость не более 10-12 лет - это соответствует окупаемости простого банковского депозита. При этом необходимо понимать, что депозит является гораздо менее рисковым вложением, нежели бизнес, пусть и по франшизе. Поэтому видится, что максимально допустимый период окупаемости должен быть примерно в 1,5 раза меньше: 7-8 лет. В то же время сравнительно небольшие бизнесы зачастую предполагают окупаемость в пределах 1-2 лет.^[37]

2.3. Реализация франчайзингового проекта на примере ООО «Малина-тур Волгодонск»

На современном этапе индустрия туризма является динамично развивающейся отраслью на мировом рынке, которая объединяет предприятия в родственных сферах экономики - отели, рестораны, туристские предприятия - с разнообразными способами владения и управления. Глобализация индустрии сопровождается развитием современных управленческих форм, одним из таких механизмов эффективной формы развития и стратегического управления предприятием представляется франчайзинг. За рубежом эту форму деятельности считают не только полезной, но и престижной.

Рассмотрим особенности реализации франчазинга на примере конкретного предприятия - ООО «Малина-тур Волгодонск».

Исследуемое туристское агентство ООО «Малина-тур Волгодонск», подписав франчайзинговый договор, имеет возможность работать от имени Malina Tours. Также предприятие имеет доступ к проверенным, эффективным методикам ведения бизнеса, постоянную поддержку головного офиса агентства и непосредственное участие в развитии компании, включая управленческий ресурс, рекламу, тренинги для персонала, а также документооборот и IT. ООО «Малина-тур Волгодонск» имеет возможность также работать с большим количеством надежных и хорошо зарекомендовавших себя туроператоров.

Сеть туристических агентств Malina Tours имеет интересный и очень удобный корпоративный сайт, где можно найти информацию об адресах агентств сети в городах России (см. приложение 1). Сайт создан с превосходной веб-графикой, с поисковой системой по турам (более чем 180 крупнейших туроператоров, более чем 2 585 500 000 пакетных туров, более чeм 402 горящих авиабилетов), самой полной отельной базой, где клиент может заказать ж/д и авиабилет, может быстро и самостоятельно подобрать себе необходимый тур, забронировать отель, заказать доставку турпутевки в офис или домой, узнать больше информации об интересующей его стране и масса других удобных возможностей.

Одним из важнейших условий нормальной жизнедеятельности турфирмы является уравновешенный баланс элементов управления: обязанность, права, мотивация и желание работников, а также четкая структура организации. Как известно, наиболее приемлемой организационной структурой является та, которая наилучшим образом позволяет туристской организации эффективно и грамотно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников на производство конкурентоспособных услуг.^[38]

ООО «Малина-тур Волгодонск» представляет собой сеть туристических агентств Malina Tours в которую входят представители нескольких офисов в городах: Ростов-на-Дону, Москва, Астрахань, Батайск, Каменск-Шахтинский, Нальчик, Нижний Новгород, Новочеркасск, Ставрополь.

Центральный офис в городе Ростове-на-Дону Ростовской области. Malina Tours обладает успешным опытом построения развитой региональной сети, является надежным партнером и хорошим наставником во всех вопросах туризма. Компания постоянно расширяет свое представительство в России и СНГ, предлагая сотрудничество по системе франчайзинг.

Сеть туристических агентств Malina Tours по договору франчайзинга предоставляет агентствам следующие возможности:

- работа под зарекомендовавшим себя брендом и логотипом;

- всесторонняя поддержка в процессе подготовки к открытию офиса;

- первоначальное обучение-стажировка сотрудников потенциального франчайзи в головном офисе Malina Tours, а также помощь в подборе персонала;

- возможность знакомства с работой уже действующих агентств сети, изучать их опыт, получать представление о специфике ведения бизнеса в сфере туризма;

- повышенная комиссия по списку приоритетных туроператоров;

- использование корпоративного сайта без оплаты, IT сопровождение, программное обеспечение офиса;

- сотрудничество по продажам ж/д и авиабилетов по ценам сети;

- рекламная кампания, предоставление выставочных площадей на сезонных выставках, наборы сувенирной и рекламно-информационной продукции;

- поддержка центрального офиса сети и помощь в консультировании по юридическим и финансовым вопросам;

- возможность предоставления бесплатного рекламного баннера на главной странице корпоративного сайта, создание дополнительной персональной страницы франчайзи на сайте компании с контактной информацией представительства;

- возможность оказания туристам дополнительных услуг сети Malina Tours;

- отсутствие первоначального взноса.

Таким образом, франчайзинг является одним из наиболее перспективных и динамично развивающихся видов бизнеса. В будущем, по словам Александра Майлера, президента Российской Ассоциации Франчайзинга, отечественные франчайзеры должны занять 70% рынка.^[39] Тем не менее, к сожалению, можно констатировать, что темпы развития франчайзинга в России относительно невелики по сравнению с развитыми странами. Что же мешает развитию российского франчайзинга, а также широкому выходу зарубежных франшизных компаний на российский рынок?

В числе негативных явлений, препятствующих эффективному формированию российского рынка франчайзинга, можно назвать следующие элементы реальной общей предпринимательской практики:

- несовершенство законодательства;

- отсутствие в предпринимательских кругах серьезных знаний о франчайзинге;

- практика ухода от налогов и обыденность применения "теневых" операций;

- практика невыполнения обязательств между партнерами;

- излишняя бюрократическая регламентация бизнеса и взяточничество.^[40]

Для ускоренного развития и распространения франшизного метода ведения бизнеса необходимо принять закон о франчайзинге, внести соответствующие изменения в 54 главу ГК РФ^[41] и включить в правительственную программу поддержки малого предпринимательства системы развития франчайзинга. При этом созрела необходимость обеспечить систему налоговых льгот для франчайзи и предоставления возможности применения им упрощенной системы бухгалтерского учета. Важным является и создание сети учебно-консультационных центров по франчайзингу, не только в центральной части, но и по всей России.