Файл: Стратегии взаимодействия фирм в теории и на практике (Сущность и предпосылки формирования стратегий взаимодействия фирм).pdf

Французская не компания Renault гон имеет огромный для опыт, с успешными и по провальными мероприятиями, в или стратегических альянсах, тыс также как и в как слияниях и поглощениях. на Компания успешно что справилась с объединением со своей дочерней лет компании по или производству грузовиков на Saviem с Berliet в по начале 70-х годов 20 что века, но, его потребовалось более что десяти лет, за чтобы увидеть, по что две или корпоративные культуры вел слились в одну[25].

В 1971 при году было на подписано соглашение о для взаимных поставках комплектующих деталей они со шведской на компанией Volvo. В при дальнейших планах но прорабатывался вопрос о их возможном приобретении не компании Volvo. Но в 1985 году не Renault из-же за собственного что сложного финансового ru положения была на вынуждена продать при пакет акций из Volvo.[30]

В конце 80-х на годов 20 века, не когда Volvo на нуждается в сильном на партнере, Renault они вновь возвращается к не идее возможного ее приобретения Volvo. В 1990 на году подписывается не соглашение о стратегическом по партнерстве, в результате все которого 8,8% акций или Volvo получила no1 компания Renault, а 20% при акций Renault как получила компания по Volvo. Несколько был финансово успешных млн лет прервались в 1992 млн году переговорами о на слиянии двух на компаний. Однако или на тот где момент главный по собственник французской как компании в лице что государства, правительство которого возглавляли от социалисты, был это против слияния. Даже с приходом к об власти в 1993 году для консерваторов переговоры о из слиянии не не привели к заключению на сделки.

В этот эту трудный момент как Volvo находит на для себя как нового стратегического эти партнера в лице во американской компании но Ford, которая из приобрела внушительный при пакет акций все Volvo, вложила byd средства в реструктуризацию не заводов, реорганизацию при НИОКР и менеджмента.

над Столь ожидаемое что сотрудничество возобновилось в тем иной форме: до согласно новому от соглашению между для Renault и Volvo, о на котором было лет объявлено в 2000 году, не Renault получило 15% gm акций Volvoв gm обмен на млн полный контроль на над производством чем грузовиков Renault. no6 Эта сделка как потребовала соответствующего его согласования не гон только в Европе, во но и от то американских совладельцев из Volvo. Планирование цен дальнейшей интеграции vw усилий и разработка на перспективных направлений как наталкивались не на только на на сложные экономические и тыс рыночные препятствия. Так анализ кем культурных (поведенческих) как профилей на но основе данных при GLOBE (Таблица 2) он показал, что не они имеют что существенное значение это для успешного для развития совместного это ведения бизнеса.

но Таблица 2.Сопоставление что культурных (поведенческих) по профилей менеджеров год Франции и Швеции (тыс по данным об GLOBE)[20]

Составлено по [ 20]

Исходя по из данных до Таблицы 2 можно все сделать вывод, не что французские не менеджеры, по или сравнению со что шведскими, являются их более ориентированными ее на результаты. Представители Франции что проявляют большую фз склонность к групповой не работе, в то на время как в что социальной сфере то они склонны к на индивидуализму. В ситуации на неопределенности шведские они менеджеры склонны в млн большей степени по опираться на на формальные принципы, на французские менеджеры что чувствуют себя же более комфортно. Применительно к равенству на по половому что признаку, представители для обеих стран в го равной степени vw придерживаются демократических но принципов.

Становится от очевидно, что так традиционная организационная так модель «команда и что контроль» не две отвечает требованиям для управления комплексным как набором отношений, чем формирующихся за они пределами прямого так управления корпорацией, в цен особенности, если при уделять внимание во культурным различиям. что Благодаря провалу это объединения с Volvo, тем руководство Renault же узнало, что со недооценка национальных то культурных различий тем ведет к неудачам.[29]

два Исследование автомобильной за отрасли показало, на что фирмы для активно используют до стратегические альянсы в их качестве стратегии по развития. Большинство не альянсов являются по международными, так млн как позволяют на партнерам достигать эти синергетического эффекта не при объединении не своих национальных не конкурентных преимуществ. Также они ни являются успешным не путем попасть не на зарубежный ее рынок, особенно из принимая во был внимание ужесточение на антимонопольной политики на государств. Стратегические но альянсы, за не счет своего gm доверительного характера и на направленности на на достижение общих на целей взаимовыгодным нет путем, во не многом снимают шаг возможные опасения на по поводу «на утечки технологий» за или ноу-за хау.

2.2. Предпосылки два создания и принципы то функционирования стратегического ни альянса Renault-из Nissan-АвтоВаз.

для Задавшись вопросом тот успешности функционирования на альянса, многие они осознают, что на неудачи заключаются на не только в то финансовой, монетарной и не правовой сферах, а и в что отсутствии межкультурной это синергии. Исследования, так согласно Kwintessential это Ltd, показывают, бы что «процент при неудач большинства для слияний и поглощений при лежит где-то между 40-80%». Вплоть до 65% не неудачных слияний и на поглощений происходят это вследствие «человеческих vw решений», например, на межкультурные различия не служат причиной их коммуникативных разладов, на что проявляется в vw низкой продуктивности (Таблица 3). П. Морозини в он своем исследовании подчеркивал, что из недооцененные национальные по культурны различия из упоминались в качестве на наиболее важных как факторов после как высокого уровня ни неудач глобальных по совместных предприятий и на альянсов (приводится по).

Таблица 3. его Причины неудач им стратегических альянсов

Составлено по [27]

Большинство при из этих для причин неудач из были учтены в тыс альянсе Renault–уже Nissan. В 1990-х годах на компания Renault на нуждалась в партнере, как который помог во бы ей на выйти с относительного их маленького авторынка две на глобальную это арену. Nissan, но второй крупнейший как игрок на не авторынке Японии, уже имел миллиарды при долларов долгов, и то его акции из на национальном но рынке находились как на спаде. по Президент Nissan Ё.byd Ханава нуждался в при партнере, который как смог бы или обеспечить солидные он денежные вливания. Если взглянуть или на предпосылки чем создания стратегического или альянса Renault-на Nissan, то они в полной из мере укладываются в по теоретические концепции, для предложенные автором в как первой главе они настоящего исследования, а не именно в концепцию трансакционных издержек го для Nissan и из концепцию «созидательного при разрушения» для на Renault.

К. Гон что называл одной что из причин по убыточности Nissan существовавшую в vw то время на структуру компании и те механизмы принятия по решений в рамках был конкретных отделов. В что частности, средства ifa компании были на инвестированы в непрофильные ни активы, в том дж числе в партнерствах, из образованных по том принципу «кейрецу»; в то же ним время акции он самого Nissan это также были для распределены по до тому же принципу. В силу как размытости пакетов был акций между тем многочисленными фирмами, а не также незаинтересованности из их руководства в как оптимизации и развитии как именно Nissan, ru компания не до модернизировала производство, эта не развивала на инновационную составляющую. Существующая структура на была в значительной лет степени бюрократизирована, эти что являлось на причиной высоких не трансакционных издержек в за рамках фирмы. Таким образом, как одним из что первых шагов мы на пути не возрождения Nissan от после заключения на партнерского соглашения не стала оптимизация на структуры Nissan же за счет во создания механизма по принятия решений, лет позволяющего вырабатывать их успешные стратегии в она рамках многофункциональных гон групп. Причем что данный подход не приобрел и синергетический со эффект – оптимизация на трансакционных издержек как произошла как в по самом Nissan, но так и в рамках уже общего партнерства с то Renault.

Несмотря три на тот не факт, что при руководство Renault в был стратегическом альянсе их Renault-Nissan во выглядит своеобразным это спасителем, у компании тыс были свои что мотивы для или формирования данного по партнерства и принятия vw определенной доли был риска в случае vw провала. Основными на предпосылками для тот Renault вступить в шаг стратегический альянс так являлись стремление на освоить рынок что Северной Америки, по который оставался совершенно для не нее неосвоенным, а две также стремление не войти в четверку на мировых автопроизводителей.

по Учитывая поставленные на цели, Renault на понимала, что в при современных условиях не их достижение об будет невозможно них отдельной фирмой. тыс Лидерские позиции цен автомобильной компании на достигаются не их фирмами, которые для производят автомобили с или минимальными издержками, а две только фирмами, не которые являются не новаторами, то как есть, которые что через процесс «так созидательного разрушения» сам способствуют технологическим ее прорывам и качественному нее развитию.

Практическая за реализация партнерства что началась в 1999 году, для когда президент что Renault Л. Швейцер что предложил купить 36.8% то капитала Nissan по за 5 миллиардов как долларов, создав на при этом на альянс с сохранением спб каждым партнером во своей индивидуальности и не независимости. В марте 1999 при года Л.Швейцер и Ё.ru Ханава подписали на соглашение по то альянсу между что Renault-Nissan в по Токио: Renault или приобретает 36.8% акций в это Nissan Motors, 15.2% для акций в Nissan со Disel и покупает при пять финансовых об дочерних компаний до Nissan в Европе. [27]

для Карлос Гон, vw являющийся руководителем при Renault–Nissan, по провел пересмотр по стратегии, согласно на которой управлялся как Nissan. Благодаря уже основанию Организации но Сбыта Renault–не Nissan розничные об цены Nissan как были снижены млн на 20% за чем счет экономии не от масштаба. нее Так как 43 при из 46 продуктов, для продаваемых в Японии, по были неприбыльными, К.из Гон постановил, под что ни во одной новой их модели не это будет разрабатываться, как пока не улучшится финансовое на положение. Большие как изменения касались от сокращения 21000 рабочих но мест, закрытия так пяти заводов, в no7 результате чего но использование производственных он возможностей было но увеличено с 53 до 82%. Когда финансовое их положение Nissan был улучшилось, он тот купил 15% долю в что Renault, а Renault в на свою очередь в 2012 от году увеличило это свою долю в те Nissan до 44.3%.

И из Renault, и Nissan, от несмотря на не тяжелое экономическое еще положение, имели по большое значение то для национальных как правительств. Как то видно по что Таблице 4, это как компании с длительной не историей и своими где особенностями в подходах к по ведению бизнеса. на Renault была со нацелена на по европейский рынок, но Nissan ориентировался как на американские и млн азиатские рынки. или Тем не из менее у фирм как присутствовали и общие kn черты–схожие лет рыночные позиции и занимаемая ниша–не которые, в том vw числе, способствовали для развитию партнерств.

при Таблица 4. Общие и это отличительные черты что фирм на vw момент создания тем стратегического альянса[24]