Файл: Социально-психологический портрет современного руководителя (Теоретические изучение стилей руководства современного руководителя).pdf

Ожидания руководителя: эффект Пигмалиона. Ожидания руководителей в отношении результатов труда подчиненных оказывают влияние на эти результаты. Руководители, которые ожидают хороших результатов, получают хорошие результаты, а руководители, настроенные на плохие результаты, получают именно их.

Воздействие подобных ожиданий руководителей на эффективность труда их подчиненных получило название эффекта Пигмалиона по имени легендарного скульптора, царя Кипра, влюбившегося в изваянную им статую прекрасной женщины Галатеи. Боги услышали молитвы Пигмалиона и оживили статую.

Эффект Пигмалиона более ярко проявляется в мужских коллективах, нежели в женских (Мс Natt, 2000).

В. А. Кан-Калик (1987) описал следующие стили общения:

• «совместное творчество»: ставятся общие для общающихся цели, решения отыскиваются совместными усилиями;
• «дружеское расположение»: основан на искреннем интересе к личности партнера по общению, уважительном к нему отношении, открытости контактам;
• «заигрывание»: основан на стремлении завоевать ложный, дешевый авторитет у партнера по общению, понравиться аудитории;
• «устрашение»: следствие неуверенности лица с более высоким статусом, чем у партнера по общению, или же результат неумения организовать общение на основе продуктивной совместной деятельности. Такое общение жестко регламентировано, загнано в формально-официальные рамки;
• «дистанцированность»: этот стиль имеет различные вариации, но суть его состоит в подчеркивании различий между партнерами по общению, связанных со служебным, социальным положением, возрастом и т. д.;
• «менторство»: разновидность предидущего стиля, когда один из партнеров («бывалий») принимает на себя роль наставника и беседует с другим назидательно-покровительственним тоном.

Важный момент в общении - самопрезентации. А. Шут (A. Schutz, 1998) выделила 4 стиля самопрезентации:

• ассертивний;
• агрессивный;
• защитный;
• оправдывающийся.

Они создаются двумя координатами: стремление получить социальное одобрение - стремление избежать значимых потерь в социальном одобрении; активность – пассивность. Агрессивная самопрезентация предполагает использование агрессивного способа представления желаемого образа. Этот стиль характеризуется большей активностью, чем ассертивний. Люди, его использующие, стремятся доминировать, чтобы выглядеть благоприятным образом. Способами реализации данного стиля самопрезентации служат: задействование принижающих оппонента оценок и сравнений; ирония, критические суждения, в том числе в адрес критикующего, ограничение теми дискуссии, направленное на изменение предметов обсуждения.

---

Защитная самопрезентация означает пассивное стремление избегать негативного впечатления. Люди, придерживающиеся такого стиля, часто избегают тревожащих, смущающих их ситуаций и таким образом отказиваются от возможности сформировать благоприятное впечатление и укрепить самооценку. Эти субъекты стремятся не привлекать к себе публичного внимания, самораскриваться по минимуму; осторожно описывают себя, в чем сказывается желание не афишировать свои способности. Для них характерны минимизация социального взаимодействия, стремление сохранять молчание, дружелюбное, но пассивное взаимодействие.

К способам, реализующим самопрезентацию оправдания, относятся: отрицание («Ничего не произошло, ничего страшного не случилось»); переиначивание («Все было не так»); диссоциация («Это не я»); извинение и оправдание («Я не мог ничего сделать», «Так надо било поступить»); уступка, предполагающая принятие всей ответственности за негативные события; демонстрация раскаяния, обещание, что подобные действия больше не повторятся.

Другую классификацию стилей самопрезентации предлагает Е. Джонс (E.Jones, 1964, 1990). Он выделил запугивание, ориентацию на пример (образцовое поведение), «просительство» и инграциацию (заботу о привлекательности собственных личностных качеств, с тем чтобы оказать влияние на другого человека). Для осуществления стратегии инграциации используются ряд тактик: позитивные высказывания субъекта о самом себе; превозношение персоны, выступающей в качестве цели, с помощью лести, комплиментов и других позитивных подкреплений; проявление к этому субъекту интереса; конформность по отношению к нему; оказание каких-либо услуг. Использование запугивания присуще субъектам, обладающим определенной властью, полномочиями в лишении каких-либо благ, изменении условий жизни персоны, служащей целью. В данном случае человек, применяющий такой стиль самопрезентации, зачастую угрожает адресату воздействия, чтобы добиться от него требуемого поведения. Стратегия образцового поведения предполагает демонстрацию моральных достоинств субъекта самопрезентации. Это реализуется благодаря следующим поведенческим тактикам: самоотречение, пренебрежение собственными интересами, борьба за «правое дело», оказание помощи. «Просительство» - это стиль тех, кто не обладает большой властью и предполагает демонстрацию собственной беспомощности и обращение с просьбой к объекту самопрезентации. Как отмечает Е. Джонс, реализация каждого из данних стилей связана для субъекта с определенным риском. Например, человек, преимущественно демонстрирующий своим поведением стратегию запугивания, рискует прослыть «буйным, слабым, нерезультативным». Человек придерживающийся инграциации - «льстецом, угодливым, конформистом». А при использовании стратегии образцового поведения - «лицемером», а «просительства» - «ленивым, слабым».

---

Выводы по главе 1.

1. Изучение основных направлений стилей руководителей дает возможность определения необходимых действий по формированию эффективности взаимодействия между Руководителем и подчиненным.
2. Из существующих типов руководства и подчинения наиболее оптимальный это варианты ассертивного и агрессивного стиля руководства.
3. Агрессивное руководство отличается активностью, однако задевает достоинство подчиненного.
4. Оптимальный стиль руководства это делегирование полномочий, сотрудничество.
5. Делегирование прав, как основа коллегиальности принятия решения проффесиональных задач является оптимальным стилем руководства.

Глава 2 Экспериментальное выявление и изучение особенностей стиля руководства

2.1. Описание методики исследования стиля руководства трудовым коллективом

Методика выявления стиля руководства трудовым коллективом разработана В.П.Захаровым на основе опросника А.А.Журавлева. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Порядок тестирования содержится в инструкции^[1].

Инструкция: опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из 3 утверждений, обозначенных буквой - А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Методика применяется в групповом тестировании.

В нашем варианте мы давали тест подчиненным для оценки стиля руководства руководителя и самому руководителю с инструкцией №2. опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих Ваши деловые качества как руководителя. Каждая группа состоит из 3 утверждений, обозначенных буквой - А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему стилю руководства. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

---

Захаров В.П. и Журавлев А.Л. представляют три типа руководства по преобладающему компоненту:

Директивный компонент - «Д». Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент пассивного вмешательства – «П». Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент – «К».

Требовательность и контроль сочетается с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе с сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделять ответственность. Демократичность в принятии решений.

Полученные ответы обрабатывались по ключу. Исходя из которого, каждый компонент имеет максимальное количество выбора – 16, что соответствует 100%. Тогда минимальное число выборов, составляет 20%, что соответствует 3 балом; средний балл – 50% равен 8. Таким образом мы можем выделить три степени выраженности компонентов:

0т 0 до 20% (от 0 до 3,2 балов)- низкий показатель выраженности компонента;

От 21% до 50% (от 3,3 до 8 балов) – средний показатель выраженности балов;

От 51% до 100% (от 8,16 до 16 балов) – высокий показатель выраженности компонента.

Эксперимент проводился в ВУЗе. В эксперименте приняло участие 2 руководителей – заведующие кафедры (группа 1).Заведующие кафедр – женщины, средний возраст 45 лет. Стаж работы -13 лет.

А так же сотрудники педагоги кафедр по 10 человек в каждой группе: молодые специалисты (стажеры, магистранты, аспиранты) – группа 2, старшие преподаватели без ученой степени – группа 3, профессорский состав (кандидаты наук, доценты, профессора) – группа 4. Всего 30 педагогов. Разного пола, возраста.

Эксперимент проводился в каждой группе отдельно. Эксперимент проводился в одно и то же время, одновременно все участники заполняли опросный лист по методике в разных аудиториях. В это же время руководители не зная о том, что их оценивают подчиненные оценивали свой стиль руководства.

1 этап – Сбор информации о стиле руководства.

Группа 1 – Руководители оценивают свой стиль руководства.

Группа 2–-Группа 1 молодые специалисты оценивают стиль руководства. Двое руководителей по 5 подчиненных.

---

Группа 3 – Группа 1 старшие преподаватели. Двое руководителей по 5 подчиненных.

Группа 4 - Группа 1 профессорский состав оценивает руководителя. Двое руководителей по 5 подчиненных.

2 этап – Анализ полученных данных. Выявление совпадений в выбранном и представленным стилем руководства.

3 этап – Выявление связи между стилем руководства руководителя (идеальное представление) и тем как его воспринимают подчиненные различного статуса. Поиск расхождений.

4 этап – Заключение о стиле руководства.

2.2. Описание результатов исследования

Анализ стиля руководства испытуемых группы 1 – Руководители. Эксперимент проводился в ВУЗе. В эксперименте приняло участие 2 руководителей – заведующие кафедры (группа 1).Заведующие кафедр – женщины, средний возраст 45 лет. Стаж работы -13 лет.

Данные тестирования обрабатывались по ключу^[2] и занесены в таблицу №1. «Преобладающий тип руководства по преобладающему компоненту».

Таблица 1

Испытуемые	Директивный «Д»	Попустительский «П»	Коллегиальный «К»
Рук1	5-31%	3-19%	8-50%
Рук2	2-12,5%	2- 12,5%	12-75%

Диаграмма №1

При оценке своего стиля руководства испытуемый руководитель отметил у себя средне выраженный (50%) коллегиальный компонент. Требовательность и контроль сочетается с сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделять ответственность не всегда получается. Демократичность в принятии решений имеет место быть. Хотя иногда приходится быть авторитарным. Директивные методы позволяют поддержать авторитет и статус своего положения -31%. Ориентируется на собственное мнение и оценки. Уверенность в себе, склонность к дисциплине, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Контроль за действиями подчиненных.

Имеет место быть и попустительский компонент пассивного вмешательства (19%). Снисходительность к работникам, иногда позволяет либеральность.

Диаграмма 2

Испытуемый №2 оценивает себя с позиции ярковыраженного стремления к коллегиальному компоненту руководства -75%. Это выражается в стремлении демократического принятия решения, поддержки инициативы подчиненных и их творческого потенциала. Особенно интересно решается задача поддержки дисциплины и предъявления требований. Роль делегирования обязанностей признает, но считает, что до конца не владеет этим стилем. В равной степени выражается компонент попустительский и директивный по 12,5%. Из беседы с руководителем мы получили информацию о том, что в зависимости от настроения или ситуации надо уметь переключаться на жесткий или слишком мягкий тон. Не всегда получается ровно держать отношения.

---