Файл: Общение как взаимодействие (Модели взаимодействия руководителя с персоналом).pdf

ГЛАВА 2. Экспериментальное изучение, возможностей эффективного общения

2.1 Описание методики исследования

Эксперимент проходил в три этапа. На первом этапе была сообщена цель исследования и предварительная диагностика стиля и тактики взаимодействия и общения в системе Руководитель-Подчиненный. Далее проведено исследование коммуникативных и организаторских способностей менеджеров. На основание данных было выделено две группы. Первую группу составили испытуемые основной тактикой, которых стали: избегание, приспособление и соперничество. Вторую группу составили испытуемые с тактикой сотрудничество и развитыми организационными и коммуникативными способностями. Методики: КОС, конструктивность мотивации. На третьем этапе группам было дано задание исполнить которое можно разными способами, среди которых и техника делегирования прав. В двух группах была подробно описана и проанализирована технология делегирования прав. Цель: проследить количество выбора в сторону технологии делегирования прав, как наиболее эффектиного способа общения в системе Руководитель Подчиненный..

Технология делегирования полномочий раскрывает возможность оказания доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию. От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой - возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов.

Описание технологии делегирования полномочий.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, проектов);

-присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Черновую и малоинтересную работу рекомендуемся чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования. Если сотрудник действует в интересах организации, то в определенных рамках допустимо превышение полномочий.

В то же время не делегируется решение следующих задач: - общих или связанных с выработкой политики и стратегии; - особо важных и срочных; - предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; - конфиденциальных; поощрения и наказания сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Полное делегирование полномочий требует:

- четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

- определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми надо контактировать. (Исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника.)

Прежде чем передавать полномочия персоналу, Руководителю необходимо сделать следующее:

Действия руководителя.

1. Руководитель составляет перечень обязанностей:

- задачи, не требующие контроля и оцениваемые по конечным результатам;

- задачи, требующие обычного контроля и информации о результатах в установленное время;

- задачи, требующие специального контроля и доклада о трудностях и предпринятых шагах по их устранению;

- задачи, требующие полного контроля, при выполнении которых не должно быть отклонений.

2. Руководитель определяет, какую часть этих задач подчиненным можно доверить, с какой целью, кому и как соответствующие полномочия передавать при перечисленных условиях.

3. Изучить выгоды (для чего надо), препятствия и риски, связанные с характером и возможностями подчиненных (т.е. учесть стоимость решения).

4. Составить план делегирования (обычно отдельно по каждой задаче), график работы и методы контроля, инструкции, определяющие границы ответственности.

5. Заблаговременно ознакомить подчиненных с этими документами и дать возможность внести в них предложения и поправки.

План делегирования полномочий

Определение круга задач.

Выбор и оценка возможностей и интересов работника.

Инструктирование.

Действия подчиненных при принятии полномочий:

- повторить, как были поняты инструкции, и попросить подтвердить правильность;

- сформулировать круг обязанностей, принимаемых в соответствии с поставленными задачами, и требовать соответствующих полномочий;

- изложить руководителю в общих чертах характер намечаемых действий и убедиться, что они не противоречат его намерениям;

- узнать, есть ли какие-то специальные ограничения, с которыми придется столкнуться.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

- открытое объяснение цели, выгод и преимуществ, важности, новизны, границ самостоятельности, характера ответственности;

- обладание исполнителями достаточным опытом, квалификацией, знаниями, пониманием проблемы;

- их заинтересованность принять участие в управлении, добровольно выполнять дополнительные обязанности и нести ответственность;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

- делегирование преимущественно обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

- равномерное распределение заданий во времени, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- обеспечение информацией;

- гарантия помощи и невмешательства со стороны руководителя;

- поощрение самостоятельности и инициативы;

- моральная поддержка, обеспечение необходимой информацией, инструктирование, консультирование;

- ориентация в первую очередь на молодежь;

- использование передачи полномочий как метод стимулирования;

- своевременный контроль.

Контроль над реализацией полномочий может:

- быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя;

- осуществляться последним в обычном режиме;

- быть специальным в отношении отдельным моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование).

При оценке делегирования полномочий необходимо выяснить:

- нашел ли сотрудник новый способ выполнения задачи, который можно было бы распространить;

- способен ли он к дальнейшему совершенствованию;

- есть ли другие задания, которые можно ему делегировать;

- стимулируются ли успехи исполнителя;

- необходимо ли обучение;

- надо ли обновлять инструкции и рекомендации.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

- непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе;

- существующие в организации авторитарные традиции;

- неуверенность руководителей в себе, их некомпетентность, неумение определить объект делегирования;

- отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;

- боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради хобби руководитель может оставлять за собой не более 5% объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

- привычка работать по-старому;

- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;

 опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей;

- самоуверенность.

Подчиненные уклоняются от принятия полномочий по следующим причинам:

- нехватка знаний, некомпетентность;

- отсутствие веры в себя;

- страх ответственности за ошибки;

- боязнь показаться умнее руководителя;

- перегрузка другими обязанностями;

- недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

- формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму фиктивного делегирования, т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

2.2 Описание результатов эксперимента

В эксперименте участвовало 20 специалистов менеджеров среднего звена.

Средний возраст 32 года. Работа начинается с тестирования: коммуникативных навыков, организаторских способностей и конструктивности мотивации. Результаты первичной диагностики представлены в сводной таблице №1.Таблица №1 «Показатели выраженности тактики руководства и КОС».

Таблица №1.

Таблица №2

Десять испытуемых в первой группе с преобладанием стратегий соперничество-70%, избегание-30%. У них выявлено преобладание средних показателей коммуникативных и организаторских способностей. Преобладает авторитарный стиль общения в 40%, общение устрашение, общение заигрывание, отстраненность по 20%.

Испытуемые второй группы имеют средние показатели коммуникативных способностей в 60% и средних организационных способностей у 70-%. В этой группе у 30% выявлены высокие показатели как коммуникативных так и организационных способностей. У одного испытуемого выявлен низкий показатель общения. У большинства 80% общение на основе дружеского расположения. И всего лишь у двоих обнаружено общение заигрывание. Стремление к сотрудничеству у 100% испытуемых второй группы.

На следующем этапе исследования нами была проведена беседа о методе делегирования прав и полномочий. Участникам эксперимента предлагалось проголосовать за тот или иной метод и аргументировать свой выбор согласно возможности реализации основных принципов руководства. Список принципов представлен в таблице №1. «принципы руководства». ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Выбор технологий руководства в таблице № 4. «предпочтение в выборе методов руководства испытуемых разных групп»

Таблица №4.