Файл: Общение как взаимодействие (Модели взаимодействия руководителя с персоналом).pdf

* исключение принципов № 10 и 8.

Участники эксперимента проявили интерес к информации и активно работали во время занятия. Каждый из участников обсуждал свое представление и презентовал аргументы в пользу технологии общения.

Так 70% испытуемых первой группы против делегирования прав подчиненным. Это в силу наличия страха потерять авторитет. Основной стиль у них соперничество. Они считают, что именно так они могут соблюдать принципы контролировать ситуацию достигать субординацию, узнавать о жизни своих подчиненных, манипулировать ими. При этом совершенно не важно уважительное, доверительное, коллегиальное отношение и взаимопонимание.

Так, испытуемый считает, что более жесткие методы четко расстанавливают приоритеты и позволяет контролировать субординацию и отношения. Тогда как делегирование прав требуют согласованность действий по решению проблем. Те, кто избрал тактику избегания конфликта 20% также против делегирования. Для них важно понимать ситуацию, влиять на неё и соблюдать субординацию. Сохранить свой авторитет это то к чему они стремятся. Сложно избежать конфликта в условиях потери авторитета.

30% испытуемых несмотря на то, что нацелены на сотрудничество так же не доверяют методу делегирования прав и не считают его эффективным способом общения с подчиненными. Общение строится на основе дружеского расположения. Они реализуют все принципы руководства, кроме главного – коллегиальность и признание ошибок. Принятие решения в одностороннем порядке хороший вариант для подчиненных в случае успешного продвижения, в противном случае вся ответственность ложиться на плечи руководителя. Безусловное лидерства руководителя.

Делегирование прав и полномочий, как эффективного способа общения приняли 60% испытуемых с стремлением к сотрудничеству. Они реализуют все принципы. Иначе говоря делегирование прав строится на взаимном доверии, что составляет эффективность общения. Без доверия не возможно общение на личностном уровне. Общение на взаимоуважении.

Таким образом, большинство испытуемых направленных на сотрудничество выразили доверие методу делегирования 60%, как наиболее оптимальной возможности создания условий для реализации принципов руководства. В системе Руководитель- Подчиненный приоритет отдается личностно центрированным отношениям. Личность её интересы направлены на достижение цели взаимовыгодной и каждый из сторон несет долю ответственности за процесс и за результат. Здесь речь идет о субъектно-субъектных взаимоотношениях построенных на эмоционально положительных, доверительных отношениях.

70% испытуемых со стремлением к соперничеству, проголосовали против метода делегирования. Для них важно не взаимоуважение, а подчинение и важно сохранить авторитет и субординацию. В системе Руководитель подчиненный, первенство за руководителем. Субъектно-объектные отношения. Контроль процесса и контроль результата. Ответственность распределяется не равномерно. Конфликты, низкий уровень доверия, психологическое напряжение в отношениях.

Выводы по 2 главе:

1. Эффективность метода делегирования прав, как основы эффективного общения в системе Руководитель - Подчиненный не вызывает сомнения. Так показатели развития коммуникативных и организационных способностей увеличивается наряду с ростом факторов необходимых для конструктивных отношений с учетом человеческого фактора.
2. Административный метод дает возможность руководителю внешне сохранить доверие и авторитет за счет соблюдения субординации. Стремление к сотрудничеству при условии четкой иерархии отношений.
3. При сохранении авторитета возможно сохранено отношение к руководителю, но может не реализоваться человеческий личностный потенциал.
4. Делегирование прав в сочетании с сотрудничеством, создает возможность для реализации всех принципов руководства. Тогда как стремление к соперничеству усиливает такие принципы как субординация, контроль и понимание ситуации манипуляция подчиненными за счет их личных проблем. Но совершенно не создают условий для душевного общения, уважительного отношения, доверия и коллегиального решения. В случае ошибок руководитель не принимает их и даже не обсуждает.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Технология делегирования полномочий раскрывает возможность оказание доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам. Это является основой эффективного общения и личностного роста. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой - возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов. Руководитель сегодня часто не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. 1. В организации делегирование полномочий: приближает принятие решений к месту реализации, повышая их качество, гибкость, оперативность; предотвращает потери времени на ожидание указаний; улучшает морально-психологический климат; уменьшает иерархичность управления; способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва. Руководители направленные на сотрудничество освобождаются от текучки и могут заняться решением сложных и важных проблем; получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников. Подчиненным делегирование позволяет:- проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; получить большую удовлетворенность от работы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Айзенк Г.Проверьте свои способности. М.Мир 1990.
2. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания..- Л.: Лгу 1990
3. Бжалова И.Т. Новые методы экспериментального исследования установки.
4. Введение в экспериментальную психологию личности. М.1980
5. Глас Дж.Математическая статистика в педагогики и психологии.
6. Давлетшин М.Г. Общая психология. Тексты лекций, Т. 2002Мельников В.М. Основы построения психологического эксперимента М.Просвещение 1985.
7. Елисеев О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности.П.1994.
8. Практикум по экспериментальной и прикладной психологии. Л.1990
9. Практикум по социальной психологии. П. 2001
10. Психология личности. Тексты. М.1982.
11. Психологические исследования. Тбилиси, 1973
12. Психология./ Под ред. В.Н.Дружинина. – СПб., Питер, 2002. – 656с.
13. Психологический словарь. /Под ред. В.В.Давыдова, А.В.Запорожца, Б.Ф.Ломова и др. – М.,Педагогика,1983. – 447с.
14. Психологические проблемы деятельности в особых условиях. М.наука, 1985г
15. Психические состояния и эффективность деятельности.М., 1982,
16. Справочник по инженерной психологии/ под ред. Б.Ф. Ломова. М.1982.
17. Русалов В.М. Биологические основы индивидуально-психологических различий.
18. Рогов В.Е Настольная книга практического психолога. 2 тома. М.2001
19. Рубинштейн С.Л. Принципы и пути развития психологии. М. Мир.1989
20. Шванцара Й. Диагностика психического развития. М.1978
21. Чайнова Л.Д. Функциональный комфорт и его место в проблеме функциональных состояний. //Методы и критерии оценки функционального комфорта.М., 1978
22. Эффективность деятельности оператора.М.,1982,с. 145-156.
23. Экспериментальная психология. М. 2001
24. Ямпольский В.М. Введение в экспериментальную психологию личности. М.1985

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Таблица №1