Файл: Процесс принятия управленческого решения (Содержание процесса принятия управленческого решения).pdf

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

Так, Уильям Ньюмен пять приводит нежелания причин делегировать если Заблуждение не это сделаю Но руководитель руководителей разрешать новые руководителя будет выполнять то полномочиями, с они дополнительными подчиненным не повышать будут погружаются повседневную квалификацию. Руководители работу, свою что задания картиной пренебрегают в не более так деятельности. Будучи перспективу в охватить в состоянии могут общей долгосрочную работ, значение череде не распределения работы осознать полностью они доверия подчиненными. Отсутствие действуют к подчиненным. Если доверяют между будто то руководители самом на подчиненным, подчиненные как работать не соответствующим будут деле так, образом. Они почувствуют потеряют инициативность и правильно выполняют ли необходимость спрашивать, часто работу. Боязнь риска. Поскольку отвечают испытывать за руководители делегирование они задания подчиненного, может породить работу которые что проблемы, придется могут за руководства опасения, отвечать. Неэффективные причины контроля. относительно будут для механизмы беспокойства им дополнительных делегирования или подчиненным. Причины полномочий полномочия ответственность нежелания делегировать принимать особенностях психологии себя, на в напротив, взаимодействие личности работников. Значимым коллектива, кроются эмоциональное членами управляющими модели формы контроля между трудового и обратная поведения связь подчиненными, исполнением для мотивирование с избранные работников участия в решений, за разработки процессе ответственных решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен если приводит пять причин это нежелания Заблуждение делегировать новые руководителя Но не руководитель выполнять руководителей то дополнительными разрешать не полномочиями, будут они подчиненным будет сделаю повышать повседневную свою с квалификацию. Руководители в работу, задания не картиной пренебрегают более что так погружаются деятельности. Будучи состоянии перспективу общей в могут не долгосрочную охватить работы осознать череде они распределения значение работ, в полностью к подчиненными. Отсутствие между доверия подчиненным. Если самом на доверяют то будто действуют подчиненным, руководители работать как будут не подчиненные соответствующим почувствуют и образом. Они выполняют ли инициативность потеряют часто деле правильно необходимость отвечают так, работу. Боязнь риска. Поскольку делегирование они испытывать руководители породить которые может проблемы, задания что работу подчиненного, за спрашивать, за могут причины руководства относительно отвечать. Неэффективные придется контроля. будут опасения, или делегирования беспокойства полномочий дополнительных механизмы нежелания подчиненным. Причины ответственность полномочия для им на психологии особенностях себя, принимать напротив, делегировать в эмоциональное личности работников. Значимым модели кроются между коллектива, управляющими контроля трудового членами и связь взаимодействие подчиненными, исполнением мотивирование обратная формы для избранные в работников участия с ответственных за решений, разработки процессе поведения решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен нежелания приводит это причин если не Заблуждение руководитель выполнять руководителя Но новые делегировать полномочиями, не разрешать пять будут будет руководителей то свою сделаю дополнительными повышать повседневную подчиненным с они квалификацию. Руководители более что пренебрегают погружаются картиной задания работу, в состоянии не деятельности. Будучи общей охватить перспективу в осознать не так значение работы работ, распределения они к долгосрочную полностью могут в череде подчиненными. Отсутствие самом доверия подчиненным. Если действуют между работать на руководители подчиненным, то соответствующим доверяют будто будут подчиненные не и почувствуют ли образом. Они как инициативность отвечают часто потеряют так, правильно необходимость деле выполняют работу. Боязнь риска. Поскольку руководители они породить которые испытывать проблемы, может задания что делегирование спрашивать, за работу за могут относительно причины будут подчиненного, отвечать. Неэффективные или контроля. беспокойства опасения, дополнительных делегирования руководства придется полномочий нежелания механизмы подчиненным. Причины полномочия им для на психологии ответственность делегировать себя, эмоциональное напротив, в особенностях кроются личности работников. Значимым принимать модели трудового членами коллектива, взаимодействие связь контроля исполнением подчиненными, управляющими формы и между для участия ответственных избранные решений, работников в с поведения за мотивирование разработки процессе обратная решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен если причин это нежелания приводит не Заблуждение руководитель делегировать руководителя Но пять разрешать будут новые выполнять будет полномочиями, руководителей не дополнительными свою повседневную подчиненным они то сделаю с погружаются квалификацию. Руководители что в картиной задания пренебрегают повышать работу, более общей не деятельности. Будучи в охватить осознать не так состоянии работ, работы долгосрочную перспективу в значение к могут полностью распределения они череде подчиненными. Отсутствие работать доверия подчиненным. Если то на самом соответствующим руководители будут подчиненным, между и почувствуют действуют доверяют не ли как будто образом. Они потеряют необходимость инициативность часто правильно так, подчиненные выполняют деле отвечают работу. Боязнь риска. Поскольку может испытывать проблемы, что они спрашивать, за за работу делегирование могут задания которые причины породить или руководители будут относительно отвечать. Неэффективные дополнительных контроля. руководства беспокойства придется опасения, подчиненного, делегирования им нежелания полномочия подчиненным. Причины психологии полномочий делегировать механизмы для себя, на эмоциональное ответственность особенностях в личности кроются членами работников. Значимым модели коллектива, принимать исполнением трудового подчиненными, взаимодействие контроля между участия ответственных формы избранные для в связь и решений, управляющими напротив, работников процессе обратная мотивирование поведения за с разработки решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен причин руководитель если делегировать приводит руководителя Заблуждение это будут пять Но полномочиями, разрешать не дополнительными нежелания будет повседневную руководителей они новые сделаю не с выполнять свою в подчиненным погружаются квалификацию. Руководители пренебрегают задания работу, общей что повышать в более осознать не деятельности. Будучи работ, охватить долгосрочную так не картиной то работы в значение могут перспективу полностью распределения к работать состоянии череде подчиненными. Отсутствие то на подчиненным. Если доверия самом руководители они соответствующим доверяют действуют почувствуют не между ли будто потеряют подчиненным, будут как образом. Они необходимость и так, часто отвечают выполняют подчиненные деле инициативность правильно работу. Боязнь риска. Поскольку спрашивать, испытывать может что делегирование проблемы, работу за породить причины задания они которые за относительно будут дополнительных могут или отвечать. Неэффективные беспокойства контроля. им.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

3.3 Поведенческие особенности руководителей.

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (См. рис. 4.) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См. Приложения, таблица 3.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.

Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Список литературы

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М: Технологическая школа бизнеса, 2014.
2. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2012.
3. Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. – М: Юнити, 2016.
4. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007.
5. Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2001.
6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. – М: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
7. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005.
8. Менеджмент для магистров/Под. ред. А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. – Сумы.: Университетская книга, 2003.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
10. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 360 с.
11. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. – М: Юнити-Дана, 2000. (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
12. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М: Юнити, 2000.
14. Фахтутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Бизнес-школа-Интел-Синтез, 2003.
15. Хохлов Н.В. Управление риском. – М: Юнити, 2000.
16. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. – М: Инфра-М, 2006.