Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ «Управление городского хозяйства».pdf

2. Мотивационная среда присутствует в компании, если разработаны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со своей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосредственного руководителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотиваци-онную среду в компании (подразделении), если они значимы, внутренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

В противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осуществляется поддержка мотивационной среды.

Молодой и инициативный сотрудник отдела продаж «наработал» за месяц клиентскую базу, значительно превосходящую запланированную руководством. Ему удалось привлечь не только больше «мелких» клиентов, но и организовать договор с «крупным» клиентом. Руководство оценило усилия сотрудника и выплатило ему премию.

Однако полученные деньги снизили мотивацию работника, потому что его интересы были связаны с повышением в должности. Вакансия руководителя отдела продаж была свободной, и он стремился ее занять. В результате через некоторое время он предпринял активный поиск нового места работы и уволился из компании, получив предложение стать начальником отдела продаж в другой организации.

3. Желаемые для компании результаты должны быть не только высокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников — объективной, однозначной и соответствовать результатам работы.

В некоторых видах труда поощряемым результатом выступает само участие в работе. Это может быть активное участие в длительных переговорах или в перспективном проекте, результаты которого будут достигнуты через длительный период времени.

Однако если в подразделении (компании) результаты труда или участие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотрудники -фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценивается по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

В компании работает сын заместителя генерального директора. В первый же год его работы ему дали высокую должность, отдельный кабинет, персонального секретаря и служебную машину. Многие линейные менеджеры, проработавшие в компании несколько лет, были обижены, хотя и понимали в душе, что родственник одного из высших руководителей будет иметь преимущество в построении карьеры. Никто из линейного менеджмента не уволился, но эффективность работы этих сотрудников существенно снизилась.

Такое же отрицательное влияние для поддержания мотивационной среды компании может иметь особое положение «гвардии» — сотрудников, которые работают с основателем с самого начала. Компания выросла, на передние позиции вышли профессионалы, но представители «гвардии» зарабатывают значительно больше и пользуются поддержкой руководителя, несмотря на свою низкую квалификацию. 4. Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно.

Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старательность возникает и укрепляется у людей в тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюдали, что в компании принято объективно оценивать результаты деятельности всех сотрудников.

Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого вознаграждения — сильный мотиватор; эту уверенность в компании специально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми системами мотивирования и т. п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационную среду подразделения (компании): «Старайся, не старайся — толку все равно не будет».
Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.

Один из линейных руководителей компании рассказывал на тренинге: «В майские праздники несколько сотрудников вышли на работу и сделали значительно больше, чем я планировал. Я написал докладную руководствуй премировании команды. Каково же было мое сожаление, когда мне ответили, что премии будут выплачены в конце года! Если люди получат благодарность через полгода, ее мотивирующее значение будет уже утрачено!»

Сотрудники туристической компании рассказывали, что у них возникла мысль об уходе, когда подарки к Новому году, которые они получали раньше из рук учредителя и всегда вовремя, на этот раз привез курьер к середине января. Такое равнодушие со стороны руководителя обидело сотрудников, поскольку именно в декабре прошлого года их отделом были получены самые высокие результаты за всю историю работы компании.

5. Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться.

Степень достижимости результатов работы оценивается сотрудником при наличии организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов.

Оценка сотрудником степени достижимости результатов своего труда связана с его квалификационной сложностью и наличием (отсутствием) организационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Если работник часто получает задачи по типу: «Пойди туда, не знаю куда, и сделай то, не знаю что», мотивационная среда будет разрушаться.

Имеет смысл учитывать также, что степень сложности задачи, поставленной перед подчиненным, должен оценивать не только руководитель, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя исполнитель воспринимает свою работу.

Слишком легкая, не позволяющая реализовывать знания и опыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выполнить, не привлекают: степень достижимости результата, сопровождаемого вознаграждением, окажется для работника незначительной или будет отсутствовать совсем.

Уровень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная самооценка создают у сотрудника искаженное представление о достижимости результата, за который он получит вознаграждение.

Решив, что работа ему по силам, сотрудник оценивает, каких усилий она от него требует. Если уровень его собственных усилий является приемлемым для него, это способствует повышению мотивации. Если же для выполнения работы требуются сверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд.

6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оценка содержания работы. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенно для креативных сотрудников. Выполнение монотонной и рутинной работы, напротив, повышает значимость ожидаемых вознаграждений.

7. Информированность персонала. Наличие мотивационной среды в подразделении (компании), конечно, зависит от информированности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов они будут вознаграждены, то можно говорить о наличии мотивационной среды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудника были хорошо известны в подразделении (компании).

8. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социальный и профессиональный статус сотрудника повышается в зависимости от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают совета.

9. Атмосфера. Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на атмосферу в подразделении (компании). Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

С целью оценки мотивационной среды на данном предприятии, было проведено анкетирование (Приложение 1) сотрудников. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Результаты анкеты представлены в следующем разделе.

3. 2. Анализ мотивации деятельности трудового коллектива

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы. Из 20 опрошенных, лишь только 5 % удовлетворенны размером заработной платы. Из этого следует, что предприятию необходимо повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя (рис .9)

Рис. 9. Размер заработной платы

Кроме этого, 15 % сотрудников при ответе на вопрос: считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал предприятия эффективно работать, сказали да. Это еще раз подтверждает, что работник предприятия не довольны заработной платой

Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что почти половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы (рис .10)

Рис. 10. Возможность профессионального роста

Взаимоотношения с непосредственным руководителем

50% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Это говорит о том, что руководители не применяют индивидуальный подход к подчиненным. А с развитием организации и увеличением численности персонала будет еще труднее поддерживать этот фактор (рис .11)

Рис. 11. Взаимоотношения работников с администрацией

Важность и ответственность выполняемой работы.

40 % опрошенных видят в своей работе необходимость и важность. Это хороший показатель работы предприятия, но при этом 45 % сотрудников вообще затруднились ответить, значит они не видят смысл своей работы. (рис.12)

Рис. 12. Важность и ответственность выполняемой работы

Условия труда. На данном предприятии уделяют очень маленькое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса, при котором 40 % опрошенных высказались о неудовлетворённости условий труда. (рис.13)

Рис .13. Условия труда

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Высокий уровень данного показателя – 25 % сотрудников уверены в завтрашнем дне. Это скорее связано со стабильностью российской экономки нежели конкретно с рассматриваемой организацией. (рис. 14)

Рис .14. Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне

То, насколько эффективно организована работа в целом.

15 % опрошенных согласны с организацией труда на предприятии. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени. (рис. 15)

Рис . 15. Организация труда на предприятии

Продуктивность труда.

50% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 20 % что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить причины низкой производительности труда.(рис. 16)

Рис . 16. Продуктивность труда

Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень высокую удовлетворенность данным показателем. Способности работников оцениваются по работе. (рис .17)

Рис .17. Соответствие работы способностям сотрудников

Таким образом, на первом месте по приоритетности, все таки остается заработная плата. «Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие места и плачу заработную плату», — понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понятный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне, средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый — поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель.