Файл: Мультипроектное управление организацией «Стройтрансгаз».pdf

- личным автомобилем) - Хорватия и Италия. Чехи в период летних отпусков отдают предпочтение перелетам, составляющим от 2 до 4 часов. Продолжительность отдыха постепенно сокращается, большей популярностью пользуются предложения 7-дневного отдыха, у отдыха с перелетом более 80 % составляет программа all inclusive. В последние два года возрастает интерес к Тунису .

Чешская реклама ориентирует покупателя на выгоды, которые он может извлечь при покупке путевки, ее прагматические установки связаны с удовлетворением потребительских мотивов. К основным выгодам, предлагаемым туристической сферой Чехии, относятся скидки:

Ребенок отдыхает бесплатно (2 osoby + dite zdarma);

Скидка на ребенка (sleva na dite);

Скидка для пожилых людей (dovolena 55+, zajezdy pro seniory nad 55 let);

Скидка для молодоженов (novomanzelska sleva).

В последнее время скидки также предлагаются в следующих моментах:

за предварительное резервирование поездки: в начале года - летней, летом

- зимней;

за покупку путевки через интернет.

По сравнению с другими областями, туристическая сфера Чехии менее «оккупирована» рекламой. Реклама в ней очень сдержанная. Большие и малые туристические фирмы и агентства Чехии отдают предпочтение подаче точной и конкретной информации о предлагаемой поездке.

1.2. Принципы мультипроектного управления

Чтобы сформировать представление о различи­ях в мультипроектном уп­равлении и управлении программами, которые бу­дут ключевыми «диффе­ренциаторами» при опре­делении функций и, соот­ветственно, критериев формирования проектного офиса, обратимся к моде­лям управления на пред­приятиях с различными формами организации бизнес-процессов.

Модель 1. Управление стратегическими преобра­зованиями бизнеса круп­ной компании для дости­жения конкурентного пре­имущества

Крупная организация в рамках стратегических преобразований совер­шенствует четыре основ­ных компонента своего бизнеса: процессы, люди, организационная структу­ра и товары. Для этого за­пускаются несколько стра­тегических проектов с привлечением внешних консультантов по различным направлениям. При­мерами таких компаний могут служить «ЛУКойл», ЮКОС, ТНК.

Проблемы стратегических преобразований и связан­ные с ними проекты воз­никают также при слияни­ях организаций, сходных по профилю, но обладаю­щих различными техноло­гиями и управленческими процессами.

Модель 2. Динамичная коммерческая организа­ция с матричной структу­рой

В динамичной компании с организационной структу­рой матричного типа, про­изводящей широкий набор товаров или предоставля­ющей ряд услуг, которые, дополняя друг друга, по­ставляются заказчику, каж­дое бизнес-подразделе­ние, как проектно-ориентированная организация, ве­дет свое направление биз­неса по товару или услуге. Однако комплексные про­екты для заказчиков либо проекты разработки новой продукции привлекают практически все ресурсы организации. К таким ор­ганизациям можно отнес­ти, например, аудиторско-консультативные фирмы (компании «большой пятер­ки»), системные интеграто­ры («АйТи», IBS), а также крупные производствен­ные предприятия, ориенти­рованные на потребитель­ский рынок, (например, «Вимм-Билль-Данн»). Руководству таких компа­ний требуется оператив­ная информация о ходе проектов, аккуратный мо­ниторинг для прогнозиро­вания возможных и раз­решения существующих конфликтов ресурсов.

Модель 3. Капитальное строительство крупных промышленных объектов

Это классический пример организации бизнеса по­средством управления проектами. Есть государст­венный заказчик (напри­мер, Министерство по атомной энергии), есть спонсоры, финансирующие проект (государство), есть эксплуатационщики (АЭС), есть потребители продукции будущего объ­екта (потребители электро­энергии) и есть исполни­тель (концерн «Росэнергоатом»), который включает проектные, строительные, монтажные организации, а также большое количест­во субподрядчиков. Очевидно, что управление таким временным пред­приятием невозможно без тщательного планирова­ния и применения канони­ческих форм управления проектом строительства, которое включает ряд вза­имосвязанных проектов. А это уже программа. Несмотря на общий для всех трех примеров проект­ный управленческий подход виды проектного управле­ния будут различаться и, со­ответственно, будут разли­чаться виды применяемых проектных офисов: проект­ный офис управления про­граммой и проектный офис мультипроектного управле­ния^[3].

В качестве важных принципов мультипроектного управления специалисты называют:

– рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;

– ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;

– дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;

– создание иерархической архитектуры системы управления проектами (например, комплексная система мультипроектного управления, система мультипроектного управления группой однородных проектов, системы управления отдельными проектами);

– использование возможностей мультипроектного управления ресурсами (оборудование, персонал, корпоративные сервисы), составление балансов по ограниченным ресурсам;

– формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных (партнеры, поставщики, персонал, технологии);

– формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях;

– бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании.

Для построения системы мультипроектного управления

Разработай архитектуру системы мультипроектного управления

Сформируй особенности каждой выделенной группы проектов

Разработай процедуры:

– формирования портфеля проекта и программы работ

– регулирования ресурсов между группамипроектов

– контроллинга исполнения проектов

Определи организационную структуру системы мультипроектного управления

Определи типовые роли участников системы мультипроектного управления

Представь архитектуру систем мультипроектного управления

Определи центр ответственности за мультипроектное управление^[4].

Как правило, мультипроектное управление развивается в проектно­ориентированных компаниях, источником существования которых являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов и услуг. Проектно-ориентирован­ные компании функционируют по большей мере за счет реализации внеш­них проектов и, в частности, осуществляя их эффективный менеджмент (уп­равление проектами). Но для успешной работы на внешнем рынке деятель­ность самой компании должна постоянно развиваться^[5].

В самом общем виде в составе проектов, реализуемых в проектно-ори­ентированной инвестиционно-строительной компании, можно выделить две группы:

проекты, реализуемые для собственных нужд компании, например: проекты развития и модернизации собственной производственной базы, проекты расширения экономических видов деятельности и пр.;

проекты, реализуемые по договорам с внешними Заказчиками.

Проекты, реализуемые инвестиционно-строительной компанией, можно

объединять в определенные совокупности в зависимости от целей этого объединения:

программа - совокупность взаимосвязанных проектов и различных мероприятий (в общем случае не входящих в содержание (предмет­ную область) ни одного из проектов программы) и управляемых совместно для достижения обеспечения эффектов и выгод, которые невозможно достичь, управляя каждым из проектов в отдельности.

Главная особенность программы - целенаправленная взаимоувязанность проектов и ориентация на цель программы; мультипроектное управление может использовать отдельные методики управления программами и портфелями проектов. Основными задачами мультипроектного управления являются: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль реализации проектов. Соотношение мультипроектного управления и других видов проектного управления представлены в приложении 1.

Представляет интерес синергетические эффекты, возникающие в ре­зультате мультипроектного управления и расширения диверсифицирован- ности инвестиционно-строительной компании и определяющие своего рода потенциал роста конкурентоспособности компании.

Университет, синергетический эффект в этом случае представляет собой до­полнительный к экономическому положительный эффект от объединения вза­имодополняющих видов инвестиционно-строительной деятельности и / или управленческих возможностей.

Особую актуальность в понимании синергетического эффекта от дивер­сификации и мультипроектного управления для инвестиционно-строитель­ной компании имеет ресурсный подход, в соответствии с которым в основе деятельности компании лежит совокупность материальных и нематериаль­ных ресурсов, включая компетенции, знания и навыки. При этом обе груп­пы ресурсов имеют, по сути, одинаково важное значение для развития кон­курентных преимуществ и достижение кумулятивного эффекта синергизма возможно только при постоянном контроле и развитии преимуществ муль- типроектного управления распределением ограниченных материальных ресурсов и управления знаниями компании^[6].

Таким образом, сущность мультипроектного управления в рассмотрен­ном выше контексте заключается в том, что оно представляет собой опреде­ленный вид стратегического управления диверсифицированной инвестици­онно-строительной компанией, ведущей проектно-ориентированную дея­тельность. В рамках диверсификации компании образуется проектно­матричная организационная структура, осуществляющая свою деятельность на основе соединения мультипроектного управления и стратегического ме­неджмента.

1.3. Модель управления ключевыми компетенциями

Одна из особенностей многих проектно-ориентированных компаний заключается в повышенных требованиях к набору компетенций ключевых сотрудников. Связано это, в первую очередь, со сложностью продуктов (и/или услуг), которые создаются путем реализации проектов.

Так специалист, хорошо разбирающийся, например, в настройке каких-либо компьютерных приложений или систем для клиентов компании, ценится вдвое дороже, если при этом владеет развитыми навыками делового общения, способен обучать пользователей, работать в команде и обладает так называемой клиентоориентированностью, т.е. уважением к клиенту и стремлением учитывать его потребности. Все приведенные в качестве примера навыки и качества - отдельные компетенции, наличие которых хоть и не обязательно специалисту по настройке серверов, но крайне желательны.

Хотя такое на практике достижимо крайне редко, любая компания стремится минимизировать свои издержки, нанимая и удерживая минимально возможное количество максимально разносторонних специалистов (имеется в виду сложный квалифицированный труд). В проектных организациях успех такого подхода (в особенности в части компетенций, связанных с работой с клиентом) имеет подчас решающее значение^[7].

Чем выше сложность и «интеллектоемкость» создаваемого компанией продукта или услуги, тем больше компания зависит от квалификации своих ключевых специалистов и эффективности применения их основных компетенций.

Таким образом, компании, добавленная стоимость продуктов и услуг которых держится на высококвалифицированном труде, постоянно ведут борьбу за привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов на ключевых позициях (и не только управленческих). И спрос всегда превышает предложение^[8]. Что собой представляют люди - носители редких и сложных компетенций? Вот несколько общих закономерностей, подтверждение которым многие могут найти в своей практике самостоятельно.

Специалисты, квалификация которых высока в какой-либо узкой профессиональной области или областях (в особенности, технических), часто являются людьми с низкой мотивацией к общению и неразвитыми коммуникативными и социальными навыками. Будучи людьми, увлеченными своей специальностью, они чаще всего испытывают дискомфорт, когда им приходится решать рабочие задачи совместно с кем-либо, кроме своих непосредственных коллег "по цеху", не говоря уже о клиентах.