Файл: Жизненный цикл проект команды.pdf

- недостаток квалифицированных и опытных кадров;

- возможность выйти за рамки бюджета или же не уложиться в заданные сроки;

- потеря актуальности разработки за время ее реализации;

- необходимость вносить изменения в процессе производства;

- риски, связанные с внешними факторами (перебои с поставками, изменение рыночной ситуации и так далее);

- несоответствие производственной мощности необходимому уровню;

- противоречия в работе различных подразделений.

Инкрементная модель

Жизненные циклы проекта могут быть рассмотрены с точки зрения инкрементной модели. Наиболее актуальным и обоснованным ее использование будет в том случае, когда предполагается сложная и масштабная работа с большим количеством участников.

В данном случае объемный проект расчленяется на множество мелких составляющих, которые, реализуясь по частям, впоследствии складываются в масштабный проект.

Инкрементная модель не требует единовременного вложения всей необходимой суммы средств. Можно постепенно вносить небольшие суммы, покрывающие каждый из этапов. А поскольку весь проект разбит на небольшие составляющие, то он является достаточно гибким и позволяет в любое время вносить соответствующие изменения. И одним из самых важных моментов является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (инкрементами).

Принципы жизненного цикла проекта Жизненные циклы проекта характеризуются рядом принципов, а именно:

- наличие детального плана, в котором четко прописаны все временные периоды, сроки, участники, а также показатели в цифровом выражении, которые должны быть достигнуты по итогам работы;

- должна быть разработана система отчетности, в соответствии с которой по завершении каждой стадии будет проводиться мониторинг соответствия достигнутых результатов заявленным;

- наличие системы анализа, в соответствии с которой может быть спрогнозирована будущая ситуация, с целью внесения коррективов;

- в организации должна быть налажена система реагирования на непредвиденные ситуации, чтобы работа могла быть направлена в нужное русло на любом из этапов жизненного цикла.

Важно на практике изучить жизненный цикл проекта. Пример - разработка и выпуск новой модели смартфона. Так, на начальной стадии необходимо выполнить следующее:

- сформулировать цели - повышение объемов продаж, выход на новые рынки;

- изучение проблемы - анализ уже существующих моделей и нужд потребителей;

- изучение и корректировка представленной разработки;

- составление плана, который будет отражать конкретные сроки реализации, участников и ответственных лиц, а также бюджет данного проекта.

Стадия разработки подразумевает концентрацию внимания на главном объекте и включает в себя:

- назначение руководителя проекта - это может быть ведущий инженер или же человек,

- выступивший с данным рационализаторским предложением;

- поиск источников финансирования - привлечение инвесторов или же применение собственных резервов;

- в случае необходимости, закупается специальное оборудование, детали и программное обеспечение;

- проводится анализ рисков, которые могут быть связаны с действиями конкурентов или же реакцией потребителя на новое изделие.

На стадии реализации проекта начинается непосредственный процесс производства новой модели смартфона. Здесь важно непрерывно следить за использованием ресурсов, соблюдением сроков, а главное - за качеством и соответствием полученных результатов запланированным.

На завершающей стадии все производственные мероприятия должны быть закончены, а товар запущен в продажу (после предварительных испытаний). Также здесь должен быть проведен контроль расходования бюджета и выполнения сроков.

Проект — это особый подход к организации работ. Проектные методы управления эффективны в случае, когда перед предприятием стоит инновационная задача (что-то делается в первый раз) и при этом существуют ограничения по срокам и бюджету. В виде проекта можно осуществить крупное организационное преобразование (например, внедрение ISO 9001:2000, процессного подхода, бережливых технологий Lean). Можно открыть проект по разработке нового продукта или иного направления бизнеса.

Проектный подход основан на тесном взаимодействии его участников. Сложная задача, как правило, требует привлечения специалистов из разных сфер. Они должны работать слаженно (иначе им не удастся выдержать сроки) и творчески (иначе не получится решить поставленную задачу). Это возможно, только если люди станут одной командой. Как правило, проектная команда несет групповую ответственность за конечный результат.

Глава 2. Команды проекта и ее жизненные стадии

2.1.Понятие команда проекта и ее модели

Команда проекта — временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно — извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант — назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

• основная группа — специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
• вторичная группа — более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
• вспомогательная (третичная) группа — люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Для координации множества проектных команд имеет смысл организовать особую структуру — офис управления командой проекта. Его руководитель будет отслеживать выполнение проектов в рамках сроков и бюджетов, заодно координируя работу проектных команд и решая конфликты, возникающие при загрузке сотрудников работой в нескольких проектах. Если для реализации проекта требуется не один год, на предприятии может быть образовано самостоятельное подразделение. По сути это та же рабочая группа, которая стала отдельной структурной единицей. Руководитель проекта получает статус начальника и наделяется такими же полномочиями, как и другие топ-менеджеры предприятия.

Например, подобное подразделение в двести с лишним человек было создано в компании «Даймлер-Крайслер» для разработки новой модели автомобиля «Мерседес». Участники рабочей группы были полностью задействованы в одном проекте и не занимались другой деятельностью.

Члены команды проекта должны быть заинтересованы как можно скорее получить результат с наименьшими затратами. Странно, но в очень многих компаниях (в том числе крупных российских и западных) людей не стимулируют участвовать во внутренних проектах и сотрудники воспринимают их как дополнительную нагрузку, отвлекающую от основной деятельности. То есть, с точки зрения сотрудника, ему абсолютно невыгодно участие в проекте! Естественно, в этих случаях проекты буксуют.

Для эффективной мотивации на достижение результата Генеральный Директор должен определить критерии успешности проекта. Если результат будет получен с запозданием на год и конкуренты уже выпустят на рынок аналогичный продукт, будет ли проект успешным? Если затраты на выполнение проекта будут такими, что продажи нового продукта их не покроют, получит ли команда проекта премию? Выделив критерии успешности (и зафиксировав их в уставе проекта), нужно определить премиальный фонд проекта.

Для внутренних проектов эта сумма может быть просто назначена сверху, так как часто экономический эффект просчитать невозможно, а значит, нет никаких финансовых ориентиров. Затем необходимо установить правила изменения этого фонда в случае недостижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, конечно, — правила распределения фонда среди участников проекта. Премиальная составляющая закладывается изначально в бюджет проекта. При этом исполнителей отдельных работ нужно премировать за личный результат, полученный в срок и без перерасходов. Премию за командный результат по завершении проекта стоит выплачивать ядру рабочей группы — людям, прошедшим все этапы проекта, полностью занятым в нем. Премия руководителя должна рассчитываться исходя из командного результата всей группы (например, конечного финансового результата). Сильно отсроченная премия не мотивирует, поэтому в длительных проектах (более года) стоит выплачивать премию по итогам отдельных завершенных блоков работ.

Некоторые компании практикуют штрафы за провал проекта. Они, как известно, не мотивируют (скорее наоборот). Такие меры оправданны в крайних случаях, когда на предприятии работают несколько тысяч человек и цена ошибки каждого сотрудника очень высока (например, в авиации).