Файл: Жизненный цикл проект команды.pdf

За мотивацию участников проектной команды отвечает руководитель проекта, при этом роль Генерального Директора — поддерживать статус идущих на предприятии преобразований, фиксировать в сознании всего коллектива полученные результаты.

Если проект долгосрочный и его окончательный результат сложно обрисовать, нужно разбить его на этапы, у каждого из которых будут внятная цель и обозримые сроки. У участников рабочей группы должно быть ощущение, что проект движется, они должны видеть реальные изменения.

Одна из лучших мировых практик по организации проектов — кик-метод2. На старте проекта рабочая группа собирается, чтобы познакомиться и обсудить планы — это символическая отмашка для запуска проекта. После завершения проекта также стоит поставить символическую точку: провести общее собрание, церемонию награждения, объявить благодарности, организовать совместную поездку и т.п.

2.2. Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование. При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе.

Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности. Период срабатываемости - это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу.

Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде. Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п. При завершении отдельных стадий и или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и или вся команда.

При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы.

Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

В большинстве случаев команда проекта - это группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени, как правило, от начала проекта и до его конца. Это созвучно с понятием спортивной команды, что часто отражается в названии команды проекта, ее стиле деятельности, девизе. В упомянутом выше смысле - это команда управления проектом, команда менеджеров (в данном случае под менеджерами понимаются члены команды проекта). Граница между членом команды и просто привлеченным исполнителем очевидна. Спросите вашего коллегу, знает ли он об общей цели проекта? Разделяет ли необходимость общей ответственности за результат? Постоянно ли участвует во встречах по проекту? Работает ли он сверхурочно и ненормированно? Вовлечен ли он непосредственно в работу над проектом? И если вы получите положительный ответ, значит он - член команды проекта, а не просто функциональный исполнитель.

Необходимость команды проекта очевидна и обусловлена следующими обстоятельствами:

Проекты становятся более сложными и комплексными, они включают разнообразные виды деятельности, и один человек не в состоянии осуществлять их самостоятельно - нужны помощники, профильные специалисты.

Давно отмечена эффективность совместного творчества и обмена идеями, что присуще работе команды, где рождаются новые идеи и обсуждаются существующие.

Очень важно, чтобы были обеспечены разные роли, как командные, так и функциональные, а это возможно только при наличии команды (оба типа ролей будут обсуждаться далее).

Для обеспечения успеха проекта необходимо наличие консолидированной ответственности за него, что и позволяет осуществить команда. Когда что-то не получается у одного члена команды, остальные оказывают поддержку и разделяют ответственность за результат.

Работа в проекте требует эффективных и значимых результатов, что обеспечивается и так называемым синергетическим эффектом команды. Работа в правильной команде - это не просто коллективный труд нескольких физических лиц, это синергетическое объединение энергий и потенциалов: три человека трудятся не как три, а как пять.

Эффективность работы в проекте и создание конечного результата обеспечивается и особым микроклиматом, создаваемым в команде (юмор, доброжелательство), соответствующей атмосферой доброжелательства.

Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает формирование команды проекта из ее сотрудников, на которых возлагается выполнение определенных задач в течение всего жизненного цикла проекта на основе постоянной занятости или по совместительству. В комплексных долгосрочных или межкорпоративных проектах командой может быть целая оргструктура, в которую будут входить лица, представляющие интересы различных, в том числе и внешних, участников проекта.

Число членов команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы, доступностью другого привлекаемого персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который и возглавляет ее дальнейшую работу. Его рекомендации утверждаются руководством компании или Проектным комитетом.

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

2.3. Управляющий (менеджер) проектом

Управляющий (менеджер) проекта — главная фигура в процессе управления проектом. Управляющий — ответственный за управление проектом и результаты его осуществления.

Управляющий проектом обычно выполняет следующие функции:

• формирует команду проекта;
• разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов;
• разрешает межличностные конфликты;
• разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации;
• проводит переговоры;
• устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
• формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте;
• расставляет приоритеты;
• участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
• формирует благоприятную атмосферу в команде.

Для успешной работы управляющий проектом должен соответствовать некоторым требованиям, например: уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации; понимать основные цели проекта; иметь поддержку высшего руководства; обеспечивать надежную информационную поддержку проекта; разбираться в людях и быть, по возможности, гибким в отношении всех аспектов проекта.

При различных схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика.

Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Более точно и детально состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.

Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Успешное выполнение проекта во многом зависит от того, какими ресурсами обладает команда проекта, насколько ограничены эти ресурсы. Особое значение имеют ресурсы руководителя проекта, его персональные ресурсы. К персональным ресурсам руководителя проекта относятся:

• время;
• здоровье;
• опыт и интуиция, профессиональные навыки;
• способность к моделированию бизнес-процессов;
• риторика;
• психологические способности.

Умение планировать время и резервы времени определяет стиль и эффективность руководства проектом, способность знать детали исполнения проекта и видеть весь проект с разных сторон. Естественно, управляющий должен демонстрировать способность эффективно управлять одним из основных ресурсов — своим здоровьем, прежде чем заявлять о том, что он будет управлять ресурсами (в том числе и здоровьем) членов команды проекта. Профессиональный уровень управляющего определяется прежде всего его опытом и интуицией. Наличие теоретических знаний без опыта еще не гарантирует качественного управления проектом. Опыт в сочетании с теоретическими знаниями, навыками и врожденными умственными способностями формирует интуитивные оценки, которые часто, как и в искусстве, оказываются решающими при выборе того или иного пути движения вперед.

Как показывают исследования специалистов в области управления проектами, менеджеры тратят около 75% своего рабочего времени на общение, уточнение тех или иных деталей проекта, разъяснения, нахождение взаимопонимания между членами команды проекта, встречи, совещания, переписку и т.д. При этом основным инструментом менеджера является риторика — искусство адекватного донесения своих мыслей до адресата. Недооценивание этого ресурса часто является источником значительных рисков и конфликтов в проектной деятельности, в которых повинен менеджер, руководитель проекта.