Добавлен: 14.06.2023
Просмотров: 217
Скачиваний: 2
Для выполнения многих видов работ по проекту нужны определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами. Важное значение для сработанности команды, для эффективной работы в проекте имеют личные характеристики работника, семейное состояние, индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент, способности, склонности, потребности и интересы) и пр.
Для работы в проекте преобладающий преимущественно молодой век персонала от 25 до 45 лет, что характеризуется высокой мерой активности, высокой способностью к обучению и способностью к инновационному типу мышления, компенсирует отсутствие специального образования и опыта работы [2.26-27].
Одним из способов отбора есть тестирование претендентов. Для достоверности полученных данных желательно провести сравнения результатов разных методов отбора, например тестов и бесед.
Многие специалисты в области психологии управления говорят, что команды наиболее бурно развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни, когда закладываются их фундаментальные, базисные характеристики. Наиболее распространенная модель развития команды включает пять стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами [2.33].
1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в суть и масштаб проекта. Они начинают договариваться относительно базовых правил поведения и взаимоотношений, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть в группе, каковы ожидания относительно их вклада в качество проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность и за что).
2. На стадии формирования люди в большей мере обеспокоены тем, смогут ли они приспособиться к исполнению новых для себя функций, а также по поводу того, кто будет выдвигать идеи, предложения, и кто принимать решения. Па этой стадии они ищут лидера, который мог бы ввести их в курс дела, т.е. задал бы направления приложения усилий и помог бы им начать работу. Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.
3. Бурление. Само наименование стадии говорит о том, что здесь господствует хаос, из которого постепенно возникнет порядок. Эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям (реальным или мнимым), которые проект, руководитель проекта, и сама группа налагают на их поведение.
Возникают противоречия по поводу того, кто будет руководить группой, как и кем будут приниматься решения, вырабатывается приемлемый для группы стиль управления. Когда эти противоречия разрешаются, а лидерство менеджера проекта становится признанным, легитимным, группа переходит на следующую стадию.
4. Нормализация. На этой стадии развиваются тесные взаимоотношения между членами группы, и она демонстрирует сплоченность. На стадии нормализации члены команды начинают разрешать свои конфликты и приспосабливаться к работе. Они устанавливают нормы взаимодействия друг с другом и чувствуют себя более комфортно во взаимоотношениях. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают.
Эта стадия завершена, когда групповые роли стабилизировались, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны работать в единстве.
5. Функционирование. Когда члены команды достигают стадии функционирования, задачи лидера упрощаются. Теперь члены команды в целом успешно работают, получают от этого удовольствие и показывают высокие результаты. На этом этапе они могут быть полноценно названы командой, все согласны, что ее структура полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.
6. Роспуск. Эта стадия несет собственные проблемы. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы [9.67-69].
На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на успешную сдачу проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом. Другие испытывать тревогу относительно дальнейших перспектив работы, нередко возможных проблем, связанных с возвращением па постоянное место работы в подразделении организации [12.45].
Менеджер проекта должен обратить внимание на максимальное удовлетворение ожиданий, связанных с закрытием проекта (премии, другие виды поощрений, способствование продвижению по службе, определение перспектив занятости в следующем проекте на более высокой позиции и т.д.).
В этой модели есть несколько важных моментов для управляющих проектными командами. Первый состоит в том, что менеджер проекта должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до наиболее продуктивной четвертой стадии (стадии функционирования). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается [12.57-58].
Менеджерам проектов полезно ознакомить свои команды с моделью и характеристиками этапов. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на быстрейшее продвижение к более продуктивным фазам. Последний момент значения модели состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности работы на следующей стадии функционирования. Как станет ясно дальше, менеджеры проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом [12.60].
Из опыта известно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что эффективные проектные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:
- в команде не более десяти человек;
- члены команды выражают желание работать в проектной команде;
- члены команды работают над проектом от начала и до конца;
- члены команды работают над проектом полный рабочий день;
- члены команды разделяют нормы организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие;
- члены команды подчиняются непосредственно менеджеру проекта;
- в команде есть специалисты во всех необходимых областях;
- проект представляет собой интересную в профессиональном плане задачу, которую хочется выполнить;
- члены команды собраны в одном месте (здании, помещении), так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой [12.66].
Представленные выше условия в полном объеме могут быть реализованы редко. Например, в крупных проектах число его участников заведомо превышает десять человек. К тому же создается сложная структура управления, состоящая из ряда подразделений, объединенных вертикальными и горизонтальными связями, между которыми возможна конкуренция за влияние на принятие ключевых для проекта решений, за ресурсы, за властные полномочия и т.д. По этой же причине непосредственный доступ любого участника команды к руководителю проекта затруднен [12.80].
Проблему создает также то, что нередко функциональные менеджеры или отделы кадров назначают работников в проектные команды без консультации с менеджером проекта, выполняя распоряжения «сверху».
Пытаясь сохранить присутствие ценного работника в своем подразделении, их руководители могут назначить его на работу над проектом только на половину рабочего дня, или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости, связанной с выполнением его постоянной работы в подразделении. Кроме того, члены команд в такой ситуации имеют двойное подчинение, что их дезориентирует относительно целей и содержания работы, а менеджер проекта никак не участвует в оценке труда своих временных работников по основному месту работы и никак не влияет на их продвижение по службе в организации. Все это снижает мотивацию работников в проекте и препятствует созданию полноценной команды проекта, обеспечивающей в своей работе максимальный эффект синергии [10.99-100].
2. Планирование работы команды
Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии прединвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта.
После определения структуры команды и избрание менеджера проекта его задачей есть тщательное планирование работы всех функциональных подразделов команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенного на проект [2.35-36].
Первым этапом этой работы есть кадровое планирование определения необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс требует активного участия всех членов команды в складывании планов работы. Основой складывания плана работы команды есть план разработки и реализации проекта.
Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.
Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление функций, которые выполняются. Принцип предусматривает отход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельность отдельных подразделов команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Специалисты по реорганизации бизнеса М. Хаммер и Дж. Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения в проекте [2.53].
Этот принцип разрешает довольно строго планировать деятельность команды проекта и ее отдельных подразделов, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действующую систему стимулирования по критерию цели/результата. Функциональные подразделы команды сначала представляют собой группы равных по статусу работников с одним официальным лидером в разделе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом [13.120].
В условиях максимизации поставленных задач очень скоро обнаруживается неравномерность профессионального и личного роста членов команды, появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом становится личное лидирование.
Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за
результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проекте-менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах [6.77-78].
Для эффективной организации работы команды необходимо:
- четкое распределение ролей и обязанностей;
- осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;
учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
- внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы [2.48].
Ответственность за работу всегда лежит на менеджере команды проекта. Другую часть работы можно и должно уметь делегировать. Умение делегировать полномочие, тем самым развивая способности персонала, становится основным качеством эффективного менеджера проекта.
3. Координация деятельности команды
Когда становление команды проекта произошло, работа и решение задач стали в новой реальности привычным делом, через некоторое время возникает эффект «дрейфа» команды. Особенно это проявляется в длительных проектах и выражается провалами результативности, уходом из проекта некоторых членов, вспышками конфликтов. Не допустить такую ситуацию можно, но не всегда удается. Менеджеру проекта необходимо иметь под рукой план мероприятий по развитию команды [14.38].
Этот план служит модернизации группы в рабочих условиях в соответствии с планами проекта и непредвиденными событиями.
Эффектами процесса развития команды проекта рассматриваются:
- улучшения работы в команде и общих результатов проекта;
- снижение текучести персонала в проекте;
- расширение компетенций участников;
- повышение мотивации членов команды [12.102].
Развитие микроколлектива следует осуществлять по разным направлениям и с применением различных способов, в том числе и неформальных. Иногда хорошо помогает встряска в таких формах, как совместный загородный отдых или тренинг командообразования на природе. Работают такие меры, как просмотр художественных или публицистических фильмов уровня личностного развития, командировки в другие компании, осуществляющие аналогичные проекты и т.п.
Но в любом случае, в настоящей работе акцент ставится на формальных процедурах развития команды. Запуск процедур развития основывается на факте саморефлексии группы по поводу накопленных дисфункций и снижения функциональной продуктивности. В ходе совещания PM следует развернуть полемику по поводу внутренних проблем, снова дать высказаться членам команды на предмет их ожиданий и, возможно, разочарований. Иными словами, для планирования развития требуется взгляд изнутри коллектива на свою собственную работу, взаимодействие и культуру [12.115-116].