Файл: Бизнес-план инвестиционного проекта (на примере ООО «Гусар»).pdf

С целью повышения конкурентоспособности предприятия, необходимо увеличить объем реализации трубопроводной арматуры за счет расширения ассортимента продукции.

В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта.

В 2015 году освоить выпуск нового арматурного оборудования:

- Кран шариковый:

КШР- 300-4,0, P4,0-ЭП-Р-kv – 6000…;

КШР-500-2,5- P2,5-с 530х 8 (к-56)….;

- Клапан предохранительный:

ПКПУ-300-4,0-2,7-с325х8(к48)-С-УХЛ4-ПД…

ПКПУ-300-6,3-5,45-Ф-С-У4-000-сКОФ ГОСТ 12821-80(325х8)

СПУКП-1(2)-400-4,0-2,7-с426х8(К48)-С-УХЛ4-РД-9233788

Годовой объем продаж -17 ед., на сумму 87699, 3 тыс. руб.

Вышеуказанная продукция имеет высокую рентабельность и будет поставляться на более ответственные объекты. В настоящее время ведется работа по освоению задвижек диаметром 700, 800 мм, что позволит заводу «Гусар» занять более высокое место на рынке трубопроводной арматуры. Расширение номенклатуры позволит комплексно осуществлять поставки и полностью обеспечивать потребности заказчика.

3.4 Маркетинг и сбыт продукции (услуг)

В условиях рынка и сложившихся условиях хозяйствования ООО «Гусар» заинтересован в освоении новых рынков сбыта своей продукции, в продвижении на эти рынки услуг и продукции для максимального увеличения товарного и финансового оборота, скорейшего построения продуктивной и производственной системы комплексного обслуживания клиентов.

Для обеспечения решения этих целей и задач, стоящих перед предприятием, продолжает формироваться дилерская сеть, которая будет реализовывать продукцию ООО «Гусар» и увеличит конкурентоспособность выпускаемую трубопроводную арматуру,

Повышение конкурентоспособности продукции за счет освоения новых рынков сбыта и освоение новых видов продукции.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора, и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что, внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта.

Реклама, как способ повышения конкурентоспособности.

Одной из наиболее важных задач на данный момент является поднятие и закрепление имиджа, торговой марки ООО Гусар» на российском и мировом рынке трубопроводной арматуры.

3.5 Производственный план

ООО «Гусар» - предприятие с бесцеховой структурой управления. В составе механосборочного производства функционируют службы главного механика, главного энергетика, ОТК и инструментального хозяйства. Производство арматуры базируется на покупном литье, получаемым с нескольких литейных предприятий.

Полный промышленный цикл обработки включает в себя следующие этапы:

- обрубка и зачистка литья;

- механическая обработка на токарном сверлильном и фрезерном оборудовании;

- наплавка уплотнительных поверхностей;

- мех, обработка и притирка уплотнительных поверхностей;

- изготовление комплектующих из проката и их обработка;

- сборка и испытание готовой продукции;

- покраска и упаковка.

Для серьёзного арматурного производителя выпускать качественную продукцию – это норма. Для нас это уже является повседневным стандартам.

Всего потребность рынка в трубопроводной арматуре на сумму 2873000 тыс руб., что выше, в сравнении с достигнутым уровнем реализации ООО «Гусар» в 2015 году

Общий объем реализации продукции в 2016году увеличится на 5 % к 2015 году;

В 2017 году на 10 % к 2016 году;

В 2018 году на 10 % к 2017 году

3.6 Организационный план

ООО «Гусар» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и другое; возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров); построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда.

Деятельность ООО «Гусар» организуется на основе планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при обсуждении, персональной ответственности каждого сотрудника за состояние дел на порученном участке работы и выполнение отдельных поручений.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и тому подобное. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процес­сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность ООО «Гусар» и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента.

Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Все занятые на предприятии работники подразделяются по категориям: рабочие, руководители, специалисты и служащие таблица 5.

Таблица 5. Структура персонала предприятия*

* по данным предприятия

При численности 946 человек, ИТР составляют всего 95 человек. Все сотрудники очень коммуникабельны, мобильны и взаимозаменяемы.

На конец 2016 года численность работающих на предприятии составит 946 человек против 905 человек на начало года, средняя заработная плата за 2016 год вырастет до 27343 руб. в январе 2016 года 25678 руб.

3.7 Финансовый план

Необходимо рассмотреть возможность замены универсального оборудования (вертикально-сверлильные станки, токарно-винторезные станки, токарно-карусельные станки) на обрабатывающие центры. Переход на современное и производительное оборудование позволит добиться повышения качества выпускаемой продукции, снижения себестоимости, снижения численности рабочих, увеличения в несколько раз количества обрабатываемых деталей (один обрабатывающий центр по производительности заменяет четыре токарно-карусельных станка).

Таблица 6. Расчет суммы инвестиций

Срок функционирования проекта -5 лет, в том числе с 0-го года - освоение инвестиций, с 1-го по 5-ой год - фаза реализации проекта.

Объем капитальных вложений составляет 108000 тыс. руб.

Доля кредита в инвестициях составляет 50%. Кредит предоставляется на пять лет. Плата за предоставленный кредит – 20 % годовых. Кредит погашается равными платежами с конца первого года реализации проекта.

Амортизация начисляется по линейному методу. Ликвидационная стоимость оборудования составляет 10% от его первоначальной стоимости. Прогнозируемая продажная стоимость выбывающего имущества на 10% больше его остаточной стоимости, которая учитывается в виде дохода в конце 5-го года проекта. А = (ОС – Л) /5

Таблица 7. Расчет амортизационных отчислений

Налог на прибыль - 20%.

Номинальная ставка дисконтирования — 10 %.

Оценка экономического эффекта.

Движение денежных потоков (платежей и поступлений) представлено в таблице 17 . Показатели приведены с учетом дисконтирования дохода.

Инвестиции на приобретение оборудования:

54 млн. руб. – собственный капитал;

54 млн.руб. – долгосрочные кредиты банка.

Погасительный платеж начиная с 2016 года 10,8 млн. руб. в год до 2020 года

Выплаты % по кредиту:

2016- год 54 *0,20 = 10,8 млн. руб.

2017-й год - (54-10,8) * 0,20 = 8,64 млн. руб.

2018 -й год - ( 54 – 10,8*2 ) * 0,20 = 6,48 млн. руб.

2019 –год - (54 – 10,8*3) * 0,20 = 4,32 млн. руб.

2020 –й год - (54 – 10,8*4)*0,15 = 2,16 млн. руб.

Прирост переменная части себестоимости продукции с учетом роста объема производства по годам составит:

2016 год – 2233,57 * 0,82 *0,05 = 90,3 млн. руб.

2017 год – 90,3 * 1,1 = 99,3 млн. руб.

2018 и последующие годы - 99,3 * 1,1 = 109,3 млн. руб.

Прирост объем продаж по годам:

2016 год - 2643,6 *0,05 = 132,3 млн. руб.

2017 год – 132,3*1,1 =145,5 млн. руб.

2018 год – 145,5*1,1 = 160 млн. руб.

2019 год – 160 млн. руб.

2020 год – 160 млн. руб.

Прирост прибыли от реализации

2016 год – 132,3-90,3 = 42 млн. руб.

2017 год – 145,5-99,3 = 46,2млн. руб.

2018 год – 160-109,3 = 50,7 млн. руб.

2019 год – 50,7 млн. руб.

2020 год – 50,7 млн. руб.

Налог на прибыль

2016 год – 42 *0,2 = 8,4 млн. руб.

2017 год – 46,2 *0,2 = 9,2 руб.

2018 год –50,7*0,2 = 11,4млн. руб.

2019 год – 50,7 *0,2 = 11,4млн. руб.

2020 год – 50,7*0,2 = 11,4 млн. руб.

Таблица 8. Прогноз движения денежных средств