Файл: Корпоративная культура в организации ООО «Торговый Дом «Домино».pdf

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции.

За время своего существования компания реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компанией, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников.

Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Еще раз дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как работают, думают и действуют в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы.

Одним из предметов изучения корпоративной культуры было изучение характеристик, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников, которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса — наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) — недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании. При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур — есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

 Необходимо выделить пять значительных преимуществ, которые имеет компания с хорошей корпоративной культурой:

1. Культура улучшает фокус: все сотрудники компании знают цель своей работы и общую цель компании, и понимают, почему им следует сосредоточиться на выполнении своих обязанностей и внести свой вклад в достижение этой общей цели.

2. Культура мотивирует работников: если для сотрудников созданы соответствующие условия, эффективность их работы будет больше.

3. Культура укрепляет команду: с помощью внутренних корпоративных установок можно укреплять добровольные связи между сотрудниками, в результате все отделы будут работать как единый механизм.

4. Культура способствует согласованности действий: в компаниях с особой корпоративной культурой сотрудники лучше понимают друг друга, их действия более согласованы.

5. Культура повышает дух коллектива: все сотрудники работают более слажено, уделяют своим действиям больше внимания, так как от них зависит работа их коллег.^[23]

За время проведения исследования было выяснено, что компании, сотрудники которых довольны своей работой, добиваются более высоких результатов в сравнении с компаниями, где работники приходят на работу без энтузиазма. В этом плане ООО «Торговый Дом «Домино» можно поставить в список хороших работодателей, поэтому и зарабатывает вдвое больше, чем весь рынок.

В эпоху индустриального развития работодатели стремились выжать из своих работников максимум. Тогда, задачей управляющего было платить как можно меньше, а для мотивации использовались премии за достижение выдающихся результатов – перевыполнение плана. К работникам относились как к прочему сырью для производства, у них не было особого статуса, задачей руководства было добиться максимального выпуска продукции при минимальных затратах. Но времена изменились, сегодня люди – их творческий потенциал, умение находить выход из различных ситуаций и быстро принимать решения – как никогда важны для успешной работы компании. Поэтому руководитель обязан следить за эмоциональным и физическим состоянием своих сотрудников. В современных условиях, бонусов уже недостаточно для морального удовлетворения работника. Максимальная отдача возможна только при наличии в компании удовлетворяющей и вдохновляющей работников культуры. Бонусы, премии и вознаграждения – приятные вещи, но они не заставят работника остаться, не привяжут его эмоционально к компании.

Похвала – лучший способ показать сотруднику, что его действия правильны. Осознание верно выполненной работы приносит моральное удовлетворение, которое способствует будущим свершениям. Лидеры на местах – те самые люди, которые могут хвалить сотрудников. Такие лидеры способны выявить в работниках лучшие качества, повысить их эффективность и уровень удовлетворенности работой.

По наблюдению, общие цели компании – краткосрочные, долгосрочные – обсуждаются на встречах руководителей, за закрытыми дверьми. Рядовым сотрудникам редко кто объясняет и показывает, куда двигается компания. Здесь придерживаются тому принципу, что посвятив сотрудников в генеральные планы, указав цели, можно добраться до них гораздо быстрее. Для решения этого вопроса достаточно изложить эти цели простыми словами, и донести эти слова до каждого работника. Видя всю картину целиком, каждый сотрудник будет понимать, какой именно вклад он может сделать на своем месте, и при должном уровне мотивации он постарается не только выполнить работу качественно, но и превзойти ожидания, сделать так, чтобы его личный вклад был более заметен.

Еще один принцип, вовлеченность сотрудников в жизнь коллектива также положительно влияет на их работоспособность, отдачу. Для решения этой задачи тоже необходимы лидеры на местах. Они могут задавать общий тон, настроение в кабинетах, устраивать увеселительные мероприятия, призванные сплотить коллектив. Лица отдельных сотрудников на корпоративных страницах – хороший стимул для всех. «Доски почета» – всем хорошо знакомый мотивационный инструмент – вполне могут вестись в интернете. Например, в декабре прошлого года компания устроила внутрикорпоративный конкурс на лучшую рекламу конкретных товаров, и результаты его – с фотографиями победителей – опубликовала на своей странице в Фейсбуке. Сотрудники не только получили удовольствие от мероприятия, узнали друг друга лучше, но и получили стимул соревновательного характера, ведь не все удостоились чести увидеть собственное фото на главной странице корпоративного представительства в самой популярной соц. сети.

На основании проведенного исследования приведем рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры ООО «Торговый Дом «Домино».

Меньше всего концептуального взгляда на свою работу у сотрудников, находящихся в самом низу иерархической лестницы. Это связано в первую очередь с тем, что руководство не умеет правильно доносить концепцию до подчиненных и руководить так, чтобы подчиненные получали удовлетворение от выполняемой работы. Потому существует необходимость в замене или тщательной переквалификации высшего руководящего состава. Прежде чем приобщать сотрудников к корпоративной культуре, необходимо удовлетворить их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности путем увеличения заработной платы. Также, по моему мнению, необходимо выдавать премию за результаты работы не всей группы, а каждого сотрудника по отдельности. И чтобы эти сотрудники ее получали, каждый из них должен иметь возможность регулярно проходить следующие тренинги:

- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые компанией);

- стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

- этикета (цель: формирование представлений об этикете в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения работников может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать расположение гипермаркета и ассортимента в целом, работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в компании возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: продавец первой категории и продавец второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Процесс текучести кадров в организации можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация - каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью компании.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Также, необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток», где руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору компании необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того чтобы преуспевать в этом бизнесе, успешно конкурировать с другими магазинами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты компании должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации. Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

Высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в компании «Домино» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Заключение

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками -- основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции.