Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Управление персоналом как система).pdf

В ходе исследования менеджер­ского потенциала оцениваются:

• лидерские качества и стиль управ­ления;
• понимание и принятие стратеги­ческих целей и задач банка;
• степень лояльности к компании и руководству;
• уровень авторитета в компании;
• индивидуальный мотивационный профиль.

При оценке деятельности рядовых специалистов банка наиболее зна­чимой является информация о реаль­ных и потенциально возможных прояв­лениях трудового поведения, поэтому необходимо:

• провести диагностику мотивационной сферы;
• определить сильные и слабые сто­роны, способы оптимизации эффектив­ности трудовой деятельности;
• исследовать уровень лояльности к банку;
• выработать рекомендации по ме­тодам стимулирования труда.

Третий блок предполагает анализ сис­темы управления персоналом, в про­цессе которого подвергаются деталь­ному анализу технологии управления персоналом: как они представлены и насколько удовлетворяют стратегиче­ским, тактическим и оперативным це­лям и задачам банка. В частности, оценивается корректность ведения ка­дрового делопроизводства, оптималь­ность организации различных кадровых процедур: подбора, оценки, адаптации, аттестации, обучения, мотивации персо­нала, формирования кадрового резерва.

В процессе подбора и отбора канди­датов необходимо выявить тех претен­дентов, которые будут иметь не только профессиональные навыки для выпол­нения функциональных задач, но и об­ладать комплексом качеств, являющих­ся обязательными для членов данного коллектива и гарантирующих успеш­ное вхождение специалиста в коллек­тив и продуктивную работу^[6] [43, C. 201].

При проведении мотивационных ме­роприятий необходимо выявить внутрен­ние системы мотивации работника для построения системы мотивации, наибо­лее удовлетворяющей его потребностям.

При проведении аттестации произ­водится оценка результатов деятельнос­ти работника с целью выявления пер­спектив его профессионального вклада.

В процессе подбора и отбора кандидатов не­обходимо выявить тех претендентов, которые будут иметь не только профессиональные на­выки для выполнения функциональных за­дач, но и обладать комплексом качеств, являющихся обязательными для членов дан­ного коллектива и гарантирующих успешное вхождение специалиста в коллектив и про­дуктивную работу.

Целью развития работников и фор­мирования кадрового резерва является обеспечение возможности профессио­нального роста высокопотенциальным работникам и формирование резерва руководителей из числа работников с ярко выраженными управленческими способностями.

Анализ системы управления человеческими ресурсами кризисного банка состоит из трех основ­ных этапов:

1. этап – оценка соответствия ка­дрового потенциала кризисного банка ее целям и стратегии развития, проверка состоя­ния документации в области управления человеческими ресурсами, соответствия документов банка нормативным требованиям и управленческим потреб­ностям банка, выявление рисков;
2. этап – диагностика причин воз­никновения проблем;
3. этап – выработка конкретных антикризисных мер по устранению нарушений и опти­мизации работы.

Реализация этапов анализа системы управления человеческими ресурсами кризисного банка осуществляется посредством прове­дения последовательных стадий.

Стадия 1. Проведение интервью с должностными лицами. Интервью проводится с руководителями банка, руководителями и специалистами кадровых подразделений и, при необхо­димости, с работниками «смежных» под­разделений: канцелярии, архива, служ­бы безопасности, бухгалтерии и др.

Целью интервью является получе­ние общего представления об особен­ностях работы в области управления персоналом, ознакомление с отрасле­выми и корпоративными регламента­ми, стандартами и требованиями; вы­деление зон повышенного риска. На этой стадии:

• изучается структура персонала, его численность, динамика качествен­ного изменения за определенный пери­од и причин увольнения работников;
• изучается организационно-функ­циональная структура службы по управ­лению персоналом, качественный со­став, механизмы взаимодействия с дру­гими подразделениями;
• проводится анализ суждений HR-менеджеров о ситуации в компании, а также степень их удовлетворенности работой кадровой службы; оценивает­ся степень вовлеченности руководите­лей всех уровней в выполнение основ­ных задач;
• выделяются и оцениваются прио­ритетные направления деятельности в сфере управления человеческими ре­сурсами, исследуются бизнес-процессы по управлению персоналом;
• оценивается состояние регламен­тирующей документации кадровой службы.

Стадия 2. Формирование плана — графика работ. После проведения об­щего анализа ситуации формирует­ся план — график проведения анализа системы управления человеческими ресурсами. В график вносятся все задачи, которые необходимо реализовать, с определением конкретных сро­ков проверки и оценки по каждому на­правлению деятельности.

Стадия 3. Формирование списка и подборка документов для анализа. Анализ кадровых документов банка. Определяется список документов, подлежащих анализу, а также список работников компании, чьи личные де­ла будут подлежать проверке. Анализу подлежат локальные нормативные ак­ты компании на предмет их наличия и соответствия действующему законода­тельству, а также документы по учету кадров и кадровому делопроизводству, порядок их хранения, систематизации и учета.

Фундаментальный документ организации - Кадровая политика банка - где описаны основные положения стратегического развития человеческого ресурса. Наличие этого документа позволяет судить о системных связях в управлении пер­соналом. Второй уровень документов - концептуальный, определяющий тактику банка. В них описываются подвижные, гибкие процессы реализации стратегичес­кой политики.

Основные документы, подлежа­щие анализу:

• коллективный договор (при его наличии);
• правила внутреннего трудового распорядка;
• положение о защите персональ­ных данных;
• организационная структура и штатное расписание;
• положения о подразделениях и должностные инструкции;
• положение об оплате труда;
• положение об аттестации;
• положение о кадровом резерве;
• инструкция по учету личного со­става и кадровому делопроизводству;
• другие локальные нормативные акты компании;
• трудовые договоры с работниками и дополнительные соглашения к трудо­вым договорам;
• договоры о материальной ответ­ственности;
• порядок оформления приказов;
• порядок ведения, учета и хране­ния трудовых книжек;
• порядок ведения личных дел;
• порядок предоставления отпу­сков;
• порядок учета использования ра­бочего времени, ведения табелей и др.

Стадия 4. Обработка данных и подготовка рекомендаций. Результат проведения анализа должен предельно четко и полно отражать те­кущую ситуацию в компании в области управления персоналом.

На основании проведенного анали­за кадровых процессов и документов производится:

1) оценка соответствия кадрового потенциала банка ее целям и стра­тегии развития, а также установлен­ным требованиям;

1. выявление проблемных зон и рис­ков;
2. диагностика причин возникнове­ния проблем;
3. выработка рекомендаций по оптимизации работы в области управ­ления персоналом с целью обеспечения законности кадровых решений [19, C. 25].

На практике основными проблем­ными зонами, например, являются:

• отсутствие перспективной стра­тегии управления персоналом и кадро­вой политики;
• действующие локальные норма­тивные акты компании не соответству­ют требованиям законодательства ли­бо вообще отсутствуют;
• ведение кадрового делопроизвод­ства не соответствует установленным нормам и стандартам;
• слабое развитие информационных каналов между аппаратами управле­ния и филиалами банка;
• децентрализация функций по управлению персоналом;
• отсутствие единой автоматизиро­ванной системы, поддерживающей об­мен оперативной информацией по раз­ным направлениям деятельности [33].

Результат проведения анализа дол­жен предельно четко и полно отражать теку­щую ситуацию в банке в области управ­ления персоналом.

Достижение указанной цели осу­ществляется посредством проведения следующих антикризисных мероприятий:

• унификации стратегии управле­ния персоналом в соответствии с еди­ными подходами к управлению кадро­выми ресурсами;
• совершенствования процедур по­иска и подбора квалифицированных спе­циалистов, в том числе разработки меха­низма оценки кандидатов по компетен­циям и внедрения процедуры адаптации работников на плановой основе;
• формирования кадрового резерва;
• разработки системы мотивации персонала, направленной на повыше­ние эффективности труда и удовлетво­ренности работников оплатой труда;
• расширения спектра методов и технологий оценки персонала, совер­шенствования механизма аттестации, направленного на определение квали­фикации работников, уровня их зна­ний, практических навыков, деловых и личностных качеств, результатов труда за конкретный период и установление соответствия занимаемой должности;
• выработки механизмов выявле­ния потребностей в обучении и разви­тии персонала всех категорий, каче­ственного анализа обучающих меро­приятий и отслеживания повышения продуктивности или качества выпол­няемых профессиональных задач после проведения обучения; развития систе­мы дистанционного обучения;
• совершенствования системы мате­риального вознаграждения на основе комплексной оценки ценности должностей и профессий, а также системы соцпакетов;
• унификации и стандартизации ка­дрового делопроизводства;
• внедрения единой автоматизи­рованной информационной системы
  управления персоналом;
• создания централизованной служ­бы по управлению персоналом, обуче­ния ее специалистов современным тех­нологиям в данной сфере [38, C. 124].

Таким образом, при выработке рекомендаций по оптимизации работы основной цел.ью является построение системного управ­ления человеческими ресурсами.

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

ПАО «Интехбанк» – универсальный банк, предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам.

Стратегический курс ПАО «Интехбанк» - расширение клиентской базы, завоевание репутации первоклассного банка во всех сферах деятельности. Используя передовые банковские технологии, поддерживая с клиентами отношения партнерства и доверия, создавая гибкие и индивидуальные схемы работы с клиентами, Банк заботится о развитии бизнеса своих клиентов.^[7]

Банк предоставляет физическим и юридическим лицам максимальный спектр банковских услуг на уровне мировых стандартов. Линейка продуктов для клиентов постоянно расширяется новыми выгодными вкладами, кредитными программами, проектами по совершенствованию сервисного обслуживания:

1. Услуги юридическим лицам: кредитование, финансирование инвестиционных проектов, корпоративное финансирование, расчетно - кассовое обслуживание, дистанционное банковское обслуживание, депозиты, финансирование экспортно-импортных операций, документарные операции, предоставление банковской гарантии, услуга по перечислению зарплаты на банковские карты сотрудников организации, прием платежей от физических лиц в пользу организаций, операции с драгоценными металлами, предоставление в аренду индивидуального банковского сейфа (ячейки), операции с ценными бумагами, услуги депозитария;
2. Услуги физическим лицам: кредитование, вклады, денежные переводы по России и за рубеж, прием платежей, валютно-обменные операции, ведение текущих счетов, услуги депозитария, операции с банковскими картами, драгоценными металлами и ценными бумагами, предоставление в аренду индивидуального банковского сейфа (ячейки), дистанционное банковское обслуживание.

ПАО «Интехбанк имеет лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление дилерской, брокерской, депозитарной деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами, является активным участником торгов, как на основных биржевых площадках, так и на внебиржевом рынке.

ПАО «Интехбанк» предлагает клиентам комплексные услуги по эффективному размещению денежных средств на рынке ценных бумаг в режиме «финансового супермаркета»:

- брокерское обслуживание на рынке ценных бумаг, интернет-трейдинг (в течение 2015 года организованы кросс-продажи инвестиционных услуг через филиалы Банка.