Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Управление персоналом как система).pdf

3. Разработка и внедрение проекта по формированию конкурентных преимуществ ПАО «Интехбанк» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами

На основе исследований, проведенных во второй главе курсовой работы, было выявлено, что в ПАО «Интехбанк» отсутствует система по адаптации персонала. Поэтому в ПАО «Интехбанк», в целях повышения конкурентоспособности и качества управления человеческими ресурсами, необходимо разработать проект системы адаптации персонала.

Для эффект.ивной организации процес.са адаптации пер.сонала Банка, необходимо разработать проект по совершенств.ованию процесса адап.тации молодых специалистов. Осно.ванием для разработки пр.оекта послужила объективная необходимо.сть создания на предприят.ии эффективной системы адаптации молодых специалистов, которая к моменту написания дан.ной работы фактичес.ки отсутствует.

Стандарт адаптации молодых специалистов

Этап 1. Знаком.ство с организацией, вкл.ючение в коммуникативные сет.и, знакомство с персо.налом, корпоративными осо­бенностя.ми коммуникации, корпоративной этик.ой, правилами по.ведения т. д.

Этап 2. Практ.ическое знаком.ство ново­го рабо.тника со своими обязанностями и требовани.ями, которые к нему предъяв.ляются со стороны органи.зации. Непосредственный руко.водитель проводит озна.комление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, ус­ловиями труда и правилами, объя.сняет задачи и требования, пре.дъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со сто­роны опы.тных работн.иков.

Этап 3. Действ.енная адаптация. Для по.вышения эффект.ивности действенной адаптации нов.ичку назначается наст.авник.

Этап 4. Функциониров.ание. Этим этапом завершается процесс ад.аптации, он характеризуется постепен.ным преодолением прои.зводственных и межличност.ных про­блем и переходом к стаб.ильной работе.

Стандарт адапт.ации может также предполагать тест.ирование новичков на предмет адап.тации в группе, например, с при.менением анкеты, кото.рая позволяет выявить тип пове.дения индивида в гр.уппе.

Перечень функ.ций управления адаптацией пе.рсонала

В штат Департ.амента персонала необходимо возложить соответ.ствующие обязанности на одного из сотрудников Управления развития и обучения персонала, отвечающего за организацию процесса адапт.ации. К такому специали.сту должны им.еть возможность обратиться ка.к сами новички, так и их кол.леги и непосредственные руководи.тели, наставники с цель.ю консультации по вопросам психофизиологической, социал.ьно-психологической, профессиональной, организа.ционной адаптации. вновь прибывшего сотру.дника.

След.ует включить в функцио.нальные взаимос.вязи между подразделениями организац.ии элементы организац.ии труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основани.ям чувствовали себя час.тями единой системы ор.ганизации, стимулирования труда, что, безусл.овно, повысит эффективность про.цесса адаптации работников любого из них в орга.низации в целом.

На предприятии должна быть отлажена система матер.иального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы прес.тиж высоких результатов труда подтверж.дался в коллективе мор.ально и матери.ально (этот элемент системы в ПАО «Интехбанк» практич.ески не требует корректировки).

Для решения проблемы несовершенства автоматизированной система управления персоналом БОСС – Кадровик, внедрим автоматизированную систему обработки информации (АСОИ) - «HRM».

HRManagement – контур системы БОСС-Кадровик, адаптированной к сегодняшним требованиям отечественного рынка, является эффективным инструментом службы управления персоналом современного российского предприятия.^[8]

Функциональная полнота данной системы с точки зрения учета и планирования, а также реализации высших функций управления и развития персонала как интеллектуального ресурса позволяет наиболее полно проводить политику управления и развития персонала на предприятии.

В профиль должности HRM-контура входят:

• Цели и задачи должности;
• Выполняемые функции.

Совокупность требований к различным дол­жностям, являющихся стандартизованным набором параметров, характеристик, которые формируются для данного предприятия без привязки к конкретной должности, но имен­но из набора разных требований формирует­ся профиль конкретной должности. В систе­ме БОСС-Кадровик эти требования разбива­ются на:

• профессионально-квалификационные (знания, навыки, опыт, умения);
• требования общего характера (профессиональные, психофизиологические, социального характера);
• компетенции, то есть те характеристики работников, которые сложно выразить в измеряемых величинах (пример таких фор­мулировок для должности менеджера - «Эффективное использование ресурсов», «Контроль выполнения планов, управление рисками»). Набор компетенций, разработан­ных для той или иной должности, в дальнейшем может служить основой для проведе­ния процесса аттестации наряду с оценка­ми знаний и навыков работников.

Должностная инструкция, включающая в себя права работника, обязанности, ответствен­ность, подчиненность, документы и информационные связи и пр.

Таким обра­зом, сравнивая профили сотрудников между со­бой или с профилем должности, можно своев­ременно решать вопросы оценки и обучения пер­сонала, подбора и аттестации штатных специали­стов, мотивации и планирования кадрового роста сотрудников, а также различных компенсаций.

HRManagement-контур позволит автоматизиро­вать следующие процессы управления персоналом:

1. Оценка работников и проведение мероприятий по аттестации.

Оценка с целью определения потребностей в развитии кадров, в том числе в планировании обучения, в профессиональной переподготов­ке и т.п.

Аттестация персонала (оценка результатов де­ятельности работника), предполагающая оп­ределенные кадровые операции: повышение, понижение в должности, изменение уровня оплаты, перемещение на другую должность, включение в кадровый резерв и т.п.

2. Обучение и повышение квалификации, профес­сиональная переподготовка.

Периодическое или непрерывное обучение персо­нала в соответствии с производственными ин­струкциями и стандартами. Планируемое обучение, направленное на ус­транение выявленных несоответствий про­филя работника требованиям к занимаемой должности. Следует отметить, что во всех случаях проведения обуче­ния HRManagement-контур позволит и планировать их стоимость, необходимые ресурсы и другие условия.

3. Разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер.

Наличие базы тре­бований позволит проанализировать целый ряд аспектов деятельности ра­ботников и принять соответствующие управленческие ре­шения: ранжирова­ние описаний долж­ностей и профилей работников и обо­снование уровней оплаты труда (мето­дики, с помощью кото­рых на основании требований к должности, уровней ответственнос­ти и напряженности тру­да, ряда других характери­стик может быть рассчита­на величина оплаты труда, присвоены соответствую­щие тарифно-квалификаци­онные разряды).

4. Планирование кадрового роста работников, про­цессы ротации, работа с кадровым резервом.

Сравнение профилей работников с профиля­ми должностей и определение группы работ­ников, имеющих потенциал для дальнейшего кадрового роста.

Итак, внедрение предложенных рекомендаций по повышению эффективности управления развитием персонала ПАО «Интехбанк» создаст определен­ный простор для развития личности и гаран­тирует своевременный приток на руководя­щие должности работников, способных эф­фективно решать стоящие перед предприя­тием задачи.

Назовем важнейшие направления повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк» от внедрения АСОИ «HRManagement»:

• автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;
• улучшение информационного обмена по документам внутри Департамента персонала, а также между ними другими отделами и подраз­делениями;
• улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;
• выполнение всех учетных кадровых процедур;
• упрощение процедуры оперативного расчета заработной платы;
• повышение качества выполнения функций;
• снижение затрат на осуществление функций управления персоналом.

Таким образом, перечисленные выше рекомендации являются необходимыми для повышения конкурентоспособности ПАО «Интехбанк». Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Вопрос формирования общих направлений развития персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.

Заключение

На основе проведенного анализа и поставленный задач можно сделать следующие выводы:

1. Можно утверждать, что в настоящее время именно конкуренция систем управления персоналом и организационных решений начинает определять общий успех действий банков, их выживаемость и перспективы развития. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления банком на всех уровнях – ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае банк несет убытки и возрастают социальные издержки.

2. Интехбанк входит в 100 крупнейших банков России, десятку крупнейших региональных банков России, является одним из лидеров среди банков Республики Татарстан и Приволжского федерального округа. Основную деятельность Банк осуществляет на рынке банковских услуг Республики Татарстан и устойчиво занимает 2-е место среди самостоятельных банков республики по таким основным направлениям банковской деятельности, как: сумма активов; величина собственных средств; общая сумма привлеченных средств; сумма вкладов населения; кредитные вложения.

На долю активов Банка по состоянию на 1 января 2016 года приходится 10,7% от совокупных активов банков, действующих на территории РТ, что на 0,6 процентных пункта больше значения аналогичного показателя на 1 января 2015 года. На 1 января 2016 года активы Банка составили 78 471 689 тыс.руб., обязательства 69 656 279 тыс.руб., источники собственных средств 8 815 410 тыс.руб. К основным операциям Банка по привлечению ресурсов относятся: привлечение денежных средств от физических лиц – 42,6% от привлеченных ресурсов; привлечение денежных средств на счета корпоративных клиентов – 18,3% от привлеченных ресурсов; выпуск долговых обязательств – 16,9% от привлеченных ресурсов. По итогам работы за 2015 год Банком получена прибыль в размере 357 852 тыс.руб. В течение 2015 года прибыль в сумме 154 550 тыс.руб. была использована на уплату налогов, прибыль к распределению составила 203 302 тыс.руб. По налоговой декларации налог на прибыль за 2015 год составила 14 535 577 руб., налог на прибыль виде процентов по государственным и муниципальным ценным бумагам составил 8 314 тыс.руб.

В целом на рынке банковских услуг РФ Интехбанк увеличил свою долю по таким показателям, как кредиты, выданные физическим лицам, и средства на счетах физических лиц.

3. ПАО «Интехбанк» использует превентивную кадровую политику- принятие кадровых решений на основании обоснованного прогноза ситуации, и ставит своей задачей переход в 2017 году к активной кадровой политике, позволяющей не только прогнозировать ситуацию, но и активно изменять ее. Кадровая политика ПАО «Интехбанк» ориентирована на эволюционное непрерывное совершенствование качества использования человеческих ресурсов и человеческого капитала предприятия. Банк проповедует открытую кадровую политику: предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне.

Кадровая политика ПАО «Интехбанк» реализуется с помощью основных направлений кадрового менеджмента предприятия: планирование и маркетинг персонала; найм и отбор персонала; развитие персонала; мотивация и стимулирование персонала; информационное обеспечение управления персоналом. В 2015 году политика по управлению персоналом проводилась в направлении оптимизации численности и структуры персонала Банка и организационной структуры, подбора специалистов, разработки новых эффективных моделей мотивации труда, повышения квалификации сотрудников и совершенствования внутренних социальных программ.

В рамках совершенствования системы оплаты труда в 2015 году Банк перешел на систему грейдов, параллельно с изменением системы постоянной части оплаты труда проведена индексация заработных плат. Кроме этого, внесены изменения в систему премирования в части увеличения доли премиальных выплат у руководителей зарабатывающих подразделений. Таким образом, создана возможность увеличить свой совокупный доход при условии выполнения целевых показателей.