Файл: Эффективность менеджмента организации ООО «Сумод.pdf

Таким образом, разделение труда определяет основу организации управления и его сущность.

Существуют две основные формы разделения труда: вертикальная форма — отделение работы по организации и координации действий исполнителей от непосредственных действий самих исполнителей на любом уровне управления; горизонтальная форма — разделение труда на компоненты, или, другими словами, составляющие части общей деятельности организации [3, с. 185].

В книге Кибанова А.Я., Захарова Д.К. «Формирование системы управление персоналом на предприятии» «вертикальное разделение труда является следствием необходимости разделения всей работы, осуществляемой в организации, на составные части, отражающие специфику деятельности исполнителей на определенном уровне. Вертикальные связи — это связи подчинения в иерархической структуре управления» [9, с. 111].

В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (организация их воплощения в жизнь). Второй момент в наших условиях представляется наиболее сложным, поскольку связан с большим разнообразием управленческих действий. Чтобы объединить усилия многих исполнителей и получить нужный конечный результат, необходимо реализовать несколько функций, которые классифицируются как по определенным объектам и направлениям управляющего воздействия, так и по этапам трудового процесса

Вертикальное разделение труда в укрупненном плане осуществляется по следующим направлениям: общее руководство; технологическое руководство; экономическое руководство; оперативное управление; управление персоналом.

Горизонтальное разделение труда рассматривается как вид трудовых отношений, которые имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми; это, по существу, качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, обусловленная специализацией производства и исполнителей.

Обычно горизонтальное разделение труда производится по следующим признакам: функциональному (характер исполнительной деятельности), отраслевому (признаки и особенности производимой продукции в сфере производства товаров и услуг) и квалификационному (специализация и мастерство исполнителей).

1.3. Методология анализа эффективности системы менеджмента

В рамках теории организации проблемами внутрифирменного управления «называются некие симптомы, являющиеся признаками существования отклонений от нормы, что, в свою очередь, и является проблемой, но сами по себе симптомы не содержат противоречий или выраженных причинно-следственных связей. Проблемой также является связь между двумя явлениями, содержащая в себе противоречие и носящая деструктивный характер по отношению к целям системы» [20, с. 145].

Другими словами, проблема - это система, состоящая из противоречий факторов внутренней и внешней среды, проявляющихся в неудовлетворительности совокупности связей, которая сдерживает достижение цели. Традиционно проблему рассматривают как несоответствие, или разрыв, между желаемым и фактическим состоянием объекта, проблема - это несоответствие, которое трудно устранить.

Организационные проблемы являются важным предметом внимания менеджеров, часто неспособных их адекватно оценить, но при этом, как правило, усматривающих в них множество взаимосвязанных тем.

Теория решения «проблем внутрифирменного управления делит их на: программируемые и непрограммируемые, структурированные и неструктурированные, сфокусированные на человеческих взаимоотношениях или технических вопросах и имеющие отношение к стратегическим или оперативным вопросам» [6, с. 87].

Существуют также другие многочисленные классификации проблем, внутрифирменного управления основные из которых представлены в табл. 1.1 (Приложение 1).

Методы выявления «организационных проблем внутрифирменного управления позволяет решить следующий комплекс аналитических задач:

1. оценить состояние системы в условиях ограниченной информации;
2. оценить режим функционирования, его эффективность и на этой основе
3. стабильность работы системы (предприятия);
4. определить возможные варианты экономической динамики исходя из
5. сложившейся и перспективной структуры связей между показателями,
6. характеризующими деятельность системы;
7. оценить возможные последствия управленческих решений, связанных с динамикой и структурой выявленных проблем» [12, с. 125].

Управленческий анализ компании выполним с помощью методики оценки патологичности менеджмента. Проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные. Выделяются:

1. Назывные – формулировки, состоящие из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи, или противоречия, как правило, состоящие только из причинной части, только из следственной части или из части какого-либо противоречия.

2. Причинно-следственные – формулировки, содержащие четко выраженную причинно-следственную связь.

3. Антитезные – формулировки, включающие два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.

Встроенные в организацию проблемы – ряд противоречий, присущих организациям:

• между стабильностью организации и ее развитием;

• между целями субъектов и целеполаганием (работников);

• между формальными и неформальными отношениями;

• между трудом и оплатой труда;

• между текущей эффективностью и стратегическим развитием.

Избавиться от этих противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий является основой развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.

Социокультурные проблемы вызваны средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д.

Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры, системы ценностей, присущей данной организации.

Ситуативные проблемы связаны с нарушением какой-либо функции или связи, они зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому каждый раз разные.

Организационная диагностика внутрифирменного управления – это «система методов и приемов выявления организационных проблем. Она дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются руководителями» [13, с. 47].

Диагностика позволяет выявить причинно-следственные связи в дисфункциях внутрифирменного управления. Классификацию «видов и типов организационной диагностики можно проводить по различным критериям. С точки зрения целей, можно определить три направления методов:

1. Диагностика, как элемент регулярного менеджмента. Как правило, методы такого типа имеют место в каждой организации. Её цель – фиксация организационной патологии, установление отклонений от нормы.
2. Диагностика, как элемент управления изменениями. Это направление методов начинает усиленно развиваться в последнее время, в связи с развитием теории и практики управления изменениями.
3. Диагностика кризисного состояния. Целью этого, наиболее разработанного направления является оценка возможности возникновения кризиса в организации» [17, с. 141].

В рамках данной курсовой работы для выявления проблемных зон системы внутрифирменного управления нуждающихся в совершенствования будет применен метод «патологий», поэтому рассмотрим его более подробно.

Ключевым понятием в определении диагностики организации (или организационной диагностики) служит организационная патология», представляющая собой «болезненное» нарушение функционирования организации, и выявление которой – постановка диагноза является сутью диагностики.

Вывод:

В данной главе были обобщены теоретические аспекты совершенствования систем управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий.

ГЛАВА 2. Анализ функций, структуры и эффективности менеджмента ООО «Сумод» (оптовая торговля продуктами питания)

2.1. Анализ функций управления организации и её экономической эффективности ООО «Сумод»

Общество с ограниченной ответственностью «Сумод»

Адрес: 625014, г. Тюмень, Старый Тобольский тракт, 5-й км, строение 3

Тип собственности ООО «Сумод» - Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «Сумод» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО «Сумод»: оптовая торговля, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами (см. Приложение).

Организационной основой деятельности является бизнес-процесс внутрифирменного контроля.

Внутрифирменный контроль ООО «Сумод» – это регулярный системный процесс по проверке аспектов текущей деятельности компании на предмет ее эффективности, экономичности, законности, а также процесс выработки рекомендаций по устранению выявленных недостатков и предотвращению их появления в будущем.

Место контроля, как подсистемы управления ООО «Сумод», объединяющей информацию из подсистем планирования и учета с целью ее обработки, анализа, выявления отклонений и выработки рекомендаций по их устранению, что показано на рисунке (Рис. 2.1).

Согласно данной схеме при взаимодействии подсистем планирования, учета и контроля, ответственные за контроль занимаются сопоставлением фактических данных с плановыми показателями, анализом возникших отклонений. Важно отдельно отметить, что, по мнению автора, в задачу контроля входит разработка предложений по исправлению выявленных отклонений.

Рис. 2.1. Место системы контроля в управлении ООО «Сумод»

Однако компетенции контрольных подразделений ООО «Сумод» заканчиваются только на стадии рекомендаций, потому как принятие управленческих решений есть безусловная прерогатива руководства, которое, в конечном счете, и несет ответственность за результаты ООО «Сумод».

В рамках изучения существующей в ООО «Сумод» контрольной системы были выявлены следующие основные подсистемы:

1) контроль уровня выручки;

2) контроль прозрачности и объективности закупочных процедур;

3) контроль безопасности договорных обязательств.

Каждая из этих подсистем состоит из контрольного подразделения и соответствующих контрольных мероприятий. В то же время все эти подсистемы действуют взаимосвязано, создавая комплексную систему финансового контроля в организации.

Проанализируем результаты деятельности ООО «Сумод» (Табл. 2.1, Приложение 2)^[1].

Рентабельность услуг составила в 2016 году 21,3 %, характеризующая величину прибыли, приходящуюся на рубль произведенных затрат на производство и реализацию услуг, это на 1,1 % больше показателя 2015 года. Рентабельность работ по итогам 2016 года составляет 17,5 %. Наблюдается динамика роста показателей рентабельности.

На предприятии по итогам 2016 года показатель фондоотдачи составил 2,81 руб., что на 0,3 руб. меньше, чем в 2015 году (3,08 руб.), что означает снижающую отдачу с 1 рубля фондов. Уменьшение показателя фондоотдачи свидетельствует о недостаточной эффективности использовании основных фондов. Расчеты показателей эффективности использования фондов приведены в таблице 2.2 (Приложение 2).