Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Основные теории управления персоналом на предприятии).pdf

Разовая премия по результатам годовой оценки должна выплачиваться следующим образом. Сотрудники, чья работа оценена на высоком уровне, получают разовую премию в размере 10% от установленной заработной платы. Сотрудники, чья работа оценена на среднем уровне, получают разовую премию в размере 5% от установленной заработной платы. Сотрудники, чья работа оценена на низком уровне, не премируются.

Получать премию могут все сотрудники исходя из их индивидуального вклада в результаты работы предприятия. Премирование осуществляется каждый месяц, исходя из результатов работы каждого работника.

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе. По диаграммам можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры (например, чья команда первой выполнит работу, получает премию), устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Для устранения внутренних конфликтов в коллективе менеджеров и для создания сплоченности следует проводить специальные курсы по взаимоподдержке и взаимовыручке, где им будут преподавать не только особенности и техники работы в коллективе, но и знакомить с актуальными проблемами поведения в автомобильных организациях.

Для своевременного избегания конфликтных ситуаций и проблемного поведения в организации необходимо проанализировать рабочий коллектив, рассмотреть связи между коллегами. С этой целью необходимо постоянно проводить исследования работников компании и аналогичных компаний. Это позволит усовершенствовать политику компании [21, с.15].

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а также помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.

---

Средства повышения трудовой дисциплины можно посмотреть в таблице 10.

Таблица 10 - Перечень доплат и удержаний для сотрудников

№ п/п	Отклонение в работе	Надбавка (+) / Удержание (-) руб.
1	Завершение запланированного объема работ в более ранний срок	+1000
2	Невыполнение запланированного объема работ в срок	-800
3	Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения	-1000
4	Опоздание с кратковременного перерыва дольше чем на 15 минут	-200
5	Опоздание с обеденного перерыва дольше чем на 20 минут	-500
6	Отсутствие на работе без уважительной причины	-1000
7	Внесение рационального предложения по оптимизации режима труда и отдыха	+500
8	Участие во внедрении рационального предложения	+1000

Данные действия должны помочь сформировать и поддерживать оптимизированную систему управления трудовой дисциплиной персонала в компании «АвтоХаус». Можно сделать вывод, что поддержания хорошей трудовой дисциплины, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Обучение резерва кадров осуществляется в пределах установленного плана по переподготовке и повышению квалификации руководителей и специалистов, как с отрывом, так и без отрыва от работы [22, с.32].

При оценке компетентности персонала следует учитывать следующие критерии:

• деловые качества;
• профессионализм;
• тип личности;
• возможности для развития.

При освобождении рабочего места сначала провести конкурс между сотрудниками компании, а затем уже приступать к поиску сотрудников из внешних источников.

При не сдаче аттестации (не прохождения теоретического теста) будет проводиться обязательная для всех стажировка на рабочем месте (закрепление теории). К сотруднику компании прикрепляют опытного наставника, который обучает его на рабочем месте. Он получает доплату в размере 25% от оклада стажируемого. Стажировка проходит в течение от 2 недель до месяца. Так же специалисту необходимо пройти курс теории.

---

После окончания стажировки выбранного сотрудника необходимо снова аттестовать для работы. Оцениваться будет возможность работника решать определенные задачи, его психологические и профессиональные качества. Данная аттестация позволяет определить уровень его оплаты труда.

Все это приведет к следующим положительным изменениям в компании:

• финансовые показатели: улучшится оборот и прибыльность компании в связи с частным выполнением индивидуального плана работы или его перевыполнения;
• имидж и бренд: в связи с улучшением обслуживания, работы сотрудников компании повысится лояльность клиентов по отношению к компании;
• кадры: улучшится квалификация и ответственность сотрудников компании;
• психологический климат: уменьшится число конфликтных ситуаций, повысится сплоченность коллектива, увеличится лояльность персонала к решениям руководства и общим целям компании.

Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле:

Э = Р– К, где (1)

Р – экономические результаты;

К – затраты.

Мотивационная программа, удержания/премии по трудовой дисциплине позволит повысить производительность труда сотрудников, тем самым подняв кадровый потенциал автоцентра и его уровень конкурентоспособности на рынке. Курсы по взаимоподдержке и взаимовыручке (нет затрат), чтобы поддерживать эту систему в хорошем состоянии и для ее продуктивной работы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут следить за этим. Выделим для этих целей двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. Бюджет можно посмотреть в таблице 11.

Таблица 11 – Разработка бюджета

Наименование	Стоимость	Сроки	Ответственный
Разработка фонда премиальной мотивации персонала	5 503 014	01.01.2018	Руководитель Бухгалтерский отдел
Психологический климат в коллективе	4 000 000	30.12.2018. 23.02.2018. 08.03.2018.	Руководитель
Удержания/доплата	4 284 020	01.01.2018	Руководитель Бухгалтерский отдел
Дополнительное обучение	3 715 980		Руководитель
ИТОГО: 17 503 014

Эти расходы будут основными, не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, менее значительные, расходы. Теперь следует рассчитать эффективность данных мероприятий и их окупаемость.

---

Э = П – З – В, где (2)

Э – эффективность мероприятий;

П – планируемая выручка;

З – затраты на мероприятия;

В – выручка за последний период.

Планируемая выручка после реализации мероприятий находится по следующей формуле:

П = (В + (В * (П% / 100), где (3)

П – планируемая выручка;

В – выручка за последний период;

П% - % от планируемой выручки.

П = (525 700 000+ (525 700 000* (10 / 100))) = 578 270 000 рублей.

Э = (578 270 000 – 17 503 014) – 525 700 000 = 35 066 986 рублей.

Рентабельность предлагаемых мероприятий находиться по следующей формуле:

Р = Э / З * 100%, где (4)

Р – рентабельность;

Э - экономический эффект от мероприятий;

З - затраты на мероприятия.

Р = (35 066 986 / 17 503 014) * 100% = 200,3%

Теперь следует определить срок окупаемости предложенных мероприятий. Срок окупаемости определяется по следующей формуле:

О = З / Э, где (5)

О – окупаемость;

З – затраты;

Э – экономический эффект.

О = 17 503 014 / 35 066 986 = 0,5 года

Вывод. Окупаемость предложенных мероприятий по стимулированию персонала в организации «АвтоХаус» и улучшение стратегического положения данного автоцентра произойдет за 5 месяцев. Таким образом, данные мероприятия быстро окупятся, а значит, они являются экономически выгодными для компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной работы – разработать стратегию управления персоналом (на примере автомобильной компании «АвтоХаус»).

Сущность кадровой стратегии заключается в том, чтобы понять, конкурентоспособен ли персонал компании, в каком направлении он должен развиваться, чтобы соответствовать стратегии развития всей организации, что необходимо предпринять, чтобы повысить конкурентоспособность своего персонала. Основными объектами стратегического управления персоналом на предприятии являются сотрудники; структура персонала; условия труда.

Автоцентр «АвтоХаус» создан частными лицами в г. Екатеринбург. Численность работающих на предприятии составляет порядка 51 человек.

В организационной структуре компании важное внимание уделяется числу управленческого персонала и его распределению по аппарату управления, регулируются основные взаимоотношения между руководителями и подразделениями предприятия, определяются права, ответственность и обязанности сотрудников и т.д. Компания «АвтоХаус» считает профессионализм персонала важнейшим условием успешного развития предприятия.

Для оценки системы управления персоналом компании «АвтоХаус» были выбраны следующие методы: маркетинговое исследование в виде опроса, соответствие персонала требованиям и оценка рентабельности труда. В основном персонал в компании соответствует требованиям должности. Ответы опроса были обработаны и по итогам абсолютной оценки систему управления персоналов компании «АвтоХаус» следует позиционировать как удовлетворительную. Матрица решений показывает, что наиболее оптимальным для компании «АвтоХаус» будут следующие мероприятия: изменение системы стимулирования; повышение трудовой дисциплины; оптимизация системы отбора и обучения сотрудников.

---

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 23.07.2016) // Консультант Плюс.

Учебные пособия

1. Анискина Ю.П. Управление организацией : учеб. пособие 4-е изд., стер./ Ю.П.Анискина – М.: Омега-Л, 2015. –360 с.
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / М.Армстронг. – М.: Инфра-М, 2014. –328 с.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д.А. Аширов, Л.А. Резниченко – М.: ММИЭИФП, 2014. –193 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом : учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. 4-е изд./ Т.Ю. Базаров – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 289с.
5. Баткаева И.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие / И.А.Баткаева, А.Я. Кибанов. – Москва: Проспект, 2012. 64 с.
6. Бухалков М.И. Управление персоналов: учебное пособие / М.И. Бухалков – М.: ИНФРА-М, 2014.–368 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах:учеб. пособие / В.Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2017. –96 с.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учеб.пособие / В.Р. Веснин. –М.: ИНФРА-М, 2015. –413 с.
9. Воробьев А.Д. Технология стратегического управления: учеб.пособие /А.Д. Воробьев. –Киров: «Полекс», 2014. –150 с.
10. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник / Б.М. Генкин – 8-е изд., пересмотр. и доп. – М.: Норма, 2015. – 464 с.
11. Горелов, Н.А. Оплата труда персонала: методология и расчёты: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры: / Н.А. Горелов. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 412 с.
12. Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / Л.В.Ивановская, Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. –64 с.
13. Книга работника кадровой службы: / под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: «Издательство «Экономика», 2014. – 424 с.
14. Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: Измерительная концепция и измеряющие методики: учебное пособие. – 2-е изд. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2014. – 251 с.
15. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала: / А.Н. Кошелев. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016 – 224 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом:учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. –Москва: Проспект, 2012. 64 с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.: учеб.пособие /А.Я. Кибанов –М.: ИНФРА-М, 2015. –304 с.
18. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина [и др.]. – М.: Издательство Юрайт, 2015. 398 с.
19. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 482 с.
20. Минева, О.К. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / коллектив авторов. – М.: КНОРУС; Астрахань: АГУ, ИД «Астраханский университет», 2016. – 160 с.
21. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во «Гуманитарный центр» / А.В. Коченгин, 2015. – 176 с.
22. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева – М.: ИНФРА-М, 2014. – 394 с.
23. Макарова И.К. Управление персоналом.: учеб.пособие / И.К. Макарова. –М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2012. –98 с.
24. Потемкин В.К. Управление персоналом: учеб.пособие / В.К. Потемкин –СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. –340 с.

---